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六西格玛管理精髓与中国建设银行经营理念的比较
六西格玛管理精髓与中国建设银行经营理念的比较
来源:中制冷设备网    2010-1-15
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     摘要:六西格玛管理以关注客户为焦点,基于事实和数据对现有流程的持续改进以及创建学习型组织,迎合了包括银行业在内众多行业的变革需要,成为一种全新的管理模式,对提高银行市场竞争能力具有重要意义。中国建设银行基于改进产品质量、服务流程,提高客户满意度,提升核心竞争力,引入六西格玛管理。


  关键词:六西格玛;流程再造;质量改进
  中图分类号:F832.33
  文献标识码:A
  文章编号:1003-9031(2007)04-0081-03


  
  六西格玛管理最早作为一种突破性的质量管理战略于20世纪80年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践,但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克。韦尔奇领导下的通用电气公司。在全球越来越多的公司的加入和推进中,六西格玛管理已不局限于制造性业务流程,更多的情况下它被看作是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。六西格玛(6Sigma)管理以关注客户为焦点、基于事实和数据对现有流程的持续改进以及创建学习型组织,迎合了包括银行业在内众多行业的变革需要,成为一种全新的管理模式。对提高银行市场竞争能力的具有重要意义。如今,全球已经有许多金融机构导人六西格玛管理,其中包括美洲银行、花放像银行、富国银行、汇丰银行、第一银行和摩根大通等。目前六西格玛管理也运用到我国的金融业。据悉,平安保险已经在上海的全国后援管理中心运用六西格玛管理并迅速取得成效。


  
  一、六西格玛管理的精髓


  
  六西格玛管理是一个非常强大的量化工具,是一种管理系统。是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略,是改善企业经营业绩的一种管理战略和帮助企业获得突破性改进的一种科学方法。其定义就是通过减少波动、不断创新,达到缺陷为百万分之三点四的质量水平,以实现客户满意和最大收益的系统科学。其基本功能就是引导人们在复杂流程中能够做得更好。提高客户满意度。


  六西格玛管理的精髓:(1)六西格玛管理可称为质量与效率的管理,即以对工作流程的精细化管理为目标,对工作流程的效率进行定量度量,要求缺陷率控制在百万分之三点四以内。(2)六西格玛管理是以客户为中心,真正关注客户。概括起来就是以客户需求为始,以满足客户为终。强调以数据和事实为依据,针对过程采取改进措施,重视预防性管理。强调无边界合作,持续改进和追求质量与效率的管理机制。(3)六西格玛管理关注企业过程能力,提升业务流程绩效。把过程视为成功的关键载体,最显著特征是确信过程是向客户提供具有市场竞争优势产品或服务的途径。强调对数据的收集分析,用统计的方法确定流程要素间的相互关系,通过控制影响流程水平的关键因素来减少流程中的差异。


  
  二、六西格玛管理在美洲银行的运用


  
  2000年,当美洲银行的管理层意识到效率低下的、容易出错的流程正在耗费公司的资金和引起顾客不满时,试图用一些管理工具来改变这种状况。但由于各个部门之间的方法不一样,并没有取得很好的效果,很多人认为这种管理思维只是“一时的时髦”。


  但情况在2001年发生了变化。当时美洲银行新任董事长兼首席执行官肯·刘易斯与其他高层管理者认定美洲银行需要一个更为严格、规则性、全面的业务流程改进方法,他们决定采用基于六西格玛管理的质量改进程序。肯·刘易斯聘用查克,高斯利作为公司第一任质量与生产率执行官。他直接向首席执行官汇报工作。这一举措向整个公司发布了一个讯息:必须严肃对待质量问题。


  肯·刘易斯负责公司第一批绿带工程,并且要求所有直接向他汇报工作的管理者效仿的时候。这一讯息的影响力扩大了。由公司前10位执行官领导的六西格玛工程的清单显示了将质量改进推广至整个美洲银行的潜力。与此同时,美洲银行还积极从诸如通用电气、霍尼维尔和摩托罗拉公司招聘六西格玛高级专业人士,让他们在整个公司传播质量的文化。并派工程师去帮助业务单位采用从外到内的视角观察顾客满意度,量化在缩小绩效差距中的金融业务机会。

 


  到2002年底,在美洲银行推广六西格玛管理的所有业务部门和支持单位开始得到回报。六西格玛管理帮助团队减少了在硬件和软件方面出现的系统故障,大约有40个六西格玛工程都致力于解决造成这些故障的根本原因。这些工程将电子渠道的整体故障减少了88%。2004年,美洲银行对外宣布,六西格玛管理已经为美洲银行创造了超过20亿的利润,并使客户满意度提升25%。目前,美洲银行已有10000多名管理人员接受过六西格玛管理的培训,并且要求所有的高级管理人员都必须是六西格玛管理方面的专家。不到三年的时间内。六西格玛管理成了美洲银行企业文化的一部分。


  
  三、六西格玛管理与中国建设银行现行经营理念的比较


  
  2006年初,中国建设银行基于改进产品质量、服务流程,提高客户满意度。提升核心竞争力,从美洲银行引入六西格玛管理方法,通过流程再造全面提高管理水平和盈利能力。建行实施六西格玛质量管理战略是由其本质属性以及与六西格玛的完美契合决定的。


  
  (一)六西格玛管理“以客为本”基础原理与建行“以客户为中心”的服务理念相吻合

 


  六西格玛管理是现代企业获得成功的一种重要管理方法。它的核心是通过减少缺陷和差错,提高生产率和客户满意度,最终增加企业的利润。六西格玛管理是具有战略意义的方法,是企业最高管理者实现企业经营战略目标的一种有效手段:是一种管理战略,从战略高度传导一种理念和意识,是建立在“以客为本。以质取胜,提高三个满意度(即客户、员工、股东满意度)”基础之上的管理。其核心就是要通过减少缺陷和失误,降低经营成本,增加企业利润,达到提高客户满意度、员工满意度、股东满意度三者的结合。建行提出的“以客户为中心”的服务经营理念,与“以客为本”为基础的六西格玛管理不谋而合。在建设银行战略管理的各个领域或业务、服务流程中实施六西格玛管理,其效果应该是使客户、员工、股东三者都满意,并能体现银行的社会责任和价值,全面提高管理水平和盈利能力。


  
  (二)六西格玛管理完美标准目标与建行“零缺陷”柜员管理目标一致

 


  六西格玛管理中的“六”这个数字实际上是企业努力达到的西格玛的完美程度。如果某企业的管理状况只能达到1个、2个西格玛的水平,其工作中出现缺陷的概率分别是70%和30%:达到3个、4个西格玛的水平,分别表示其工作中出现缺陷的机率为6.7%和0.6%;而达到6个西格玛水平后。其工作出现缺陷、差错的可能性只有百万分之三点四(3.4ppm)。所以说六西格玛的确是一个很高或很难达到的标准。这与建行柜员管理中提出的“零缺陷”管理目标一致。或许有人会说,对六西格玛和“零缺陷”都不必过分较真,差不多就行了。

 

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