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中小企业须提防肥胖症 被动变革有害公司发展
中小企业须提防肥胖症 被动变革有害公司发展
来源:中制冷设备网    2009-12-16
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     经过一段时间的快速发展,中小企业很容易患上肥胖症。这种病症会使企业背上沉重负担,不得不实施组织再造、精简裁员、瘦身健体等管理手术。这种被动的变革调整,对于中小企业的发展是非常有害的。浪费大量精力和资源解决内部问题而无暇关注外部市场,导致企业错过或丧失市场机遇,产生停滞和衰退,甚至自此一蹶不振或者消亡。因此,中小企业必须有效预防这种常见的肥胖症。

 

  中小企业患上肥胖症是有征兆和诱因的。一个企业经过5~8年的拼搏和摸索,可能会遇到一些拐点式的机会,包括市场需求的倍数增长,某个产品的意外超额回报,上市融得的大笔资金等等。经营业绩的突破性增长,往往伴随着企业人员规模的迅速扩张,在短短的3~5年时间内,人数一下子扩大2~3倍。与此同时,公司创始人越来越感到管理支撑不足,担心管理跟不上公司业务发展。于是,愈加重视管理并积极采取管理措施,包括从外部知名企业或海外,大量引进所谓的职业经理人;改造组织架构,增加管理层次;设立C*O、副总裁、总监、经理等头衔,“分封”官爵;企业创始人着手规划宏伟蓝图,举如“几年内确立4大产业支柱,5年进入亚洲5强,10年完成300亿,进入世界500强”等等。不知不觉间,企业已患上肥胖症矣。若不能有效管理这个转折阶段,中小企业在不久的将来――2~3内,极易患上肥胖症。

 

  二、肥胖症的典型症状

 

  1.心态富态症:小企业规模,大企业做派

 

  主要症状是:在管理系统和工作作风上,组织架构复杂、汇报层次多;领导和决策层脱离一线、远离客户。明明是中小企业,却非要按照大企业做派来管理。可能的表象症状有:

 

  我们是大企业了,年度大会一定要在五星级酒店召开。办公室一定要豪华气派,经理以上人员都要有独立办公室。这样才能代表我们的企业形象,才能显示我们的企业实力,才能激发员工的自豪感。

 

  现在我们企业有知名度、有品牌了,不用再看客户或者经销商的脸色了,你不买或者不经销,我还不卖给你呢。我们是行业的领先者和专家,客户和经销商根本不懂。要想跟我们这样的大企业合作,就必须按我们的规则办。

 

  公司领导公务繁忙,要花大量时间对外代表公司形象,或者协调投资者关系。在媒体上频繁亮相,展望公司未来。公司领导成员开始疏远市场与客户,很少靠直接的感受和体验来做市场分析,而开始靠桌面文件、Email和会议来做决策。

 

  这种症状出现的主要原因,在于中小企业对企业规模和创业阶段的认识不清。

 

  第一,对企业规模缺乏清醒的认识。

 

  从管理角度看,不能简单地按销售额等量化指标来划分企业规模;不能说10亿以下的企业是小企业,30亿以上的企业就是大企业。现实中,企业领导者却往往用销售额或员工人数来定位自己的企业,结果把小企业当成中等企业、把中等企业当成大企业来管理;在管理模式、方式和方法上,盲目地模仿同行中规模更大的领先者。

 

  德鲁克有个从整体企业管理角度来划分企业规模的方法,对企业的领导者很有借鉴意义。他认为,只需要一个领导者来驱动企业发展时,就属于小型企业,无论它的规模有1亿还是50亿。靠一个领导人无法带动,需要2~5人的领导团队来负责,同时需要12~15个人的核心骨干来协助时,就属于中型企业。而企业发展到领导团队需要40~50个以上的核心骨干来协助,同时领导团队已经无法直接了解和管理这些骨干,这些骨干还需要再分成不同层次时,就属于大企业了。举例来说,一个拥有300~400名管理顾问的咨询公司,算是大企业,而当年具有十几亿美元销售额的美国家用品公司才算中型企业。行业的特点决定了管理难度的不同,也会影响到企业规模的判断标准。

 

  第二,对待创业阶段缺乏正确的认识。

 

  常识告诉我们,人要想长寿,必须保持年轻的心态。企业要想经久不衰,必定要永远保持创业创新的文化。企业的快速发展,很容易导致队伍骄傲自满,认为企业已过了创业阶段,进入了收获的季节;在组织文化和人的心态上,产生“小富即安”或“怠惰享受”的思想。创业阶段不是个物理概念,而是个文化概念,创业精神是伴随企业终生的。即使再成功再大的企业,也应时刻保持创业精神,防御危机、不断创新。当然,企业处于不同的阶段,创业精神有着不同的阐释。

 

  2.全身浮肿症:铺摊子,搞多元化

 

  一个只有3~4个亿销售额的企业,具有10来个控股公司,业务涉及5~6个行业。而一个具有十几个亿销售额的企业,也宣称将开拓5~6大产业,涵盖建筑、房地产开发、工程设备、交通投资、金融等产业领域。这是我们经常看到的中小企业形态,而这种企业状态通常是“无节制地暴饮暴食”导致的。

 

  企业在经营中偶然发现了某个商业机会,预见到可以短期见效,而且无太大风险,企业领导者必定会整合资源去抓住这个所谓的机会,使企业规模得以迅速壮大。中国的特殊情况强化了这种“大吃大喝”的现象。中国社会经济整体上处于转轨期,很多资源没有得到有效的市场化配置,因而各个行业和领域都存在着大量的商业机会。在这样的企业环境下,中小企业逐渐养成了“能吃就吃,能喝就喝”的惯性模式,摊子不断地铺开铺大,业务不断地多元化,从而迅速获得规模性的扩张。但是,“量”的扩张,如果不能有效地加以管理,不一定会给企业带来“质”的成长。

 

  这种中小企业貌似强大,实际上是一种躯体浮肿,对企业未来成长存有极大的隐患:企业有限的资源不能集中使用,在不同市场上难以形成相对的竞争优势;企业领导层的关注点被不同的客户群体需求所切分和拉动,很难主动做出有效的决策。

 

  3. 大头娃娃症:职能参谋机构臃肿

 

  由于患上第二种症状,中小企业往往感到管理能力不足,管理支撑不够。于是企业自觉不自觉地开始寻求解决之道,而通常的方式,要么是从相近行业成功企业中引进管理人才,要么是进行组织架构调整,增设人力资源、战略发展、市场营销、财务审计、企业文化等职能参谋部门。总之,希望透过部门的加强和人员的增加,来提升管理能力。

 

  但是,部门和人同的增加常常是适得其反。中小企业虽然具有了大企业水准的职能部门和专业人员,但一线经营人员深感没有获得有效的支持,反而牵涉了过多的时间和精力去完成职能部门下达的任务,公司整体经营效率并没有得到显著提升;总部职能部门开始出现行政机关色彩,显现出官僚主义作风,经常要求业务部门配合这个管理工作、那个调研项目。这种总部职能部门的膨胀和臃肿类似于大头娃娃,大大的脑袋,看似很聪明,实则很危险:企业注意力从外部转移到内部,从市场客户转移到总部“管理”。

 

  三、预治肥胖症的几个处方

 

  心态富态、全身浮肿、大头娃娃,虽病因各有不同,但基于中医的系统思想,给出几个综合性的处方。

 

  *企业的唯一价值,来自市场,来自客户。永远不要远离客户。远离客户的企业领导者,就是盲人摸象。企业的根本成长动力来源于市场,来源于客户需求,来源于对客户需求的满足。那种倾向于亲近媒体、期望“借势造势”的想法是错误的,媒体并不能使企业真正成长。

 

  *相对于一个百年企业而言,几岁十几岁的企业仍很幼稚,还需要一如既往地拼搏奋斗,还需要持续地创新创业。越是成功,越需要在组织内部强化创业、创新的文化,越需要突破自我,防止掉进“成功陷阱”。

 

  *不要为了加强管理而加强管理,管理是手段而不是目的。中小企业相对于大企业的最大优势是灵活性和适应性,管理工作断断不可削弱这一优势,管理切忌过度化、精细化。职能部门设立与否、管理人员编制多少等等,都要以此为准则。

 

  *企业领导者必须把握组织之舵,并明确传递:公司靶心是经营发展,而不是管理。管理工作不能为了专业而专业,职能部门不能为了做好工作而做好工作。职能人员的工作是支撑一线的,而不是一线人员来配合他们的工作。

 

  *在很大程度上,中小企业的动力源自激情和士气。千万要避免由于强化管理工作,导致队伍士气受到打击。特别是一线业务人员,不能让他们感到公司把管理放在第一位,他们却因不懂管理而被忽视。

 

  *不要把阶段性、临时性、任务性工作,设立成常设的机构。可以采取内部项目小组的方式,或者与外部服务机构合作。否则,一个可怕的事情会发生:公司会出现越来越多、越来越“重要”的“没事找事”的部门或职位。

 

  *优秀企业通常以“抓住机会”为核心,而不以“解决问题”为根本。中小企业患上肥胖症,正是为解决企业规模迅速扩张问题而引发的。因此,企业必须回答:面向未来发展,哪些问题最关键也最紧急?解决这些问题,不是为了解决问题,而是为了培育企业核心能力、抓住企业发展机会。其实,现实中不少问题是不需要去解决的,随着时空变换,有的问题将不再是问题。

 

  总而言之,健康不是增加体重,肥胖不等于健硕。人如此,企业亦如此。

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