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战略联盟——小鱼群对撼大鲨鱼的秘诀
战略联盟——小鱼群对撼大鲨鱼的秘诀
来源:中制冷设备网    2009-10-15
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    变成鲨鱼?抑或变成鱼群?

 

  在中国,目前几乎所有行业(除了少数垄断行业以外)所面临的一个亟待解决的问题就是———分散。产业的集中度很低———每个行业的参与者,都如过江之鲫。产业过度分散的结果,是形不成规模效应,从而极大影响中国企业的经营效率和竞争力。

 

  解决的办法,就是加强企业间的协作和整合。

 

  协作和整合有很多种形式。以现阶段的状况,战略联盟(strategicalliances)比兼并收购(mergerandacquisition)更为适合中国企业的情况,更为现实,且更易于操作———战略联盟在大多数情况下没有资本关联,加盟企业地位平等,各企业保留自己的独立运作,有一定的时限。

  由于战略联盟可以快速地实施,而又有相当的灵活性,符合目前企业注重速度和控制成本的要求。所以,时至今日,战略联盟已经成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。在目前众多中国企业处于转型时期、产权不甚清晰、治理结构不固定的情况下,联盟尤其是一个可取的手段。

  战略联盟有诸多优点,能为企业带来新的客户、市场和信息,还有助于企业专注于自身的核心能力———做自己所最擅长的,把其他业务转交给合作伙伴去做。战略联盟还能提供一种机制,使原本互相竞争的企业合作,从而达到共同的目标。

  相对于别的发展方式,如内部增长或外部并购,联盟的一个明显的优势是速度快而风险较小———以较低的风险快速进入新的市场增长点正是变化中的经济形势对企业的要求。

  与兼并收购不同,联盟不要求两个企业之间做到各个方面的融合,这些整合的活动可能耗时数月乃至数年。在技术变化很快的今天,企业试图通过兼并收购而获取的能力,很有可能在兼并收购完成的时候即已过时,从而造成花钱买了不需要的东西。而且很多新技术的公司市场价值很高,远非传统企业能够承受。这些因素都可能增大企业的风险。

  埃森哲对全球110家跨国公司的调查表明,1997年到2000年间,一个典型的国际大型企业参与了多达177种不同的战略联盟。战略联盟的产出已占到这些公司市场价值的6%-15%,而对这些企业中的四分之一来说,到2004年,预计战略联盟的产出更可高达公司市场价值的40%以上。

  战略联盟可能超过兼并/收购,在今后十年成为企业间交易的主流。到2004年,全球发达市场与战略联盟有关的生产和服务产出的价值可能达到25万-40万亿美元。

  联盟的实现形式多种多样。上图根据时限长短和整合程度的深浅排列联盟所包含的各种选择。图中纵轴表示联盟的时限,横轴表示整合的程度。根据所在行业和自身的情况,企业可以择其适者而行之。

 

  新合纵连横技巧

 

  但是联盟也有陷阱。埃森哲的调查发现,49%的公司认为联盟没有达到它们预期的效果。为什么会出现这种情况呢?根据我们多年来为客户提供企业联盟方面服务的经验和对这一课题的深入研究,往往是联盟走入了误区。让我们来澄清一些联盟通常会走入的误区:

  联盟不是联姻,更像是外交。无论是企业,还是国家之间的联盟,其出发点都是满足正当的自我利益。联盟是通过讲求实际的安排,来满足各方的自我利益。寻求新的规模、技能或定位,以确保合作各方的地盘不受侵蚀,击退共同的竞争者,或者将业务推向新的领域。

 

  联盟有时会导致与竞争者的协作。

 

  与竞争者协作便不可避免会有风险:如泄漏技术和策略,客户流失等。为了避免泄漏技术,贡献技术的一方可以采取以下一些措施:清楚界定技术的所有权;将数项技术捆绑在一起,使其很难被分解;把技术装入“黑匣子”,使其不能被破解。

  不能用一个管理模式套所有的联盟,必须根据资源和价值来调整。埃森哲的调查发现,相当部分联盟失败的原因与管理有关。52%的受访者认为合作伙伴对投资回报的分配方式产生分歧是常见的原因;68%认为失败来自于对投资要求理解的混乱;70%的人认为合作伙伴在其他领域的紧张关系是导致联盟不成功的原因。经验告诉我们,联盟成功有赖于在管理上做到以下四点:

  A.根据联盟性质的不同采用不同的管理方式。不言而喻,管理短期市场营销联盟绝不同于管理价值十亿人民币的合资企业。管理模式受目标、合作者的数量、历史关系等因素影响。

  B.清晰职责定位。事先界定好哪一级的管理层负责作什么样的决策就可以避免这样的尴尬场面。例如,有一个生物技术行业的联盟企业把决策参与权划分为建议、评审、否决、决定和监控五个级别,不同的管理层各司其职。

  C.让信息流动起来。必须制定详尽的细则,确认各级管理层需要什么信息,信息源于何处,如何主动地管理信息流。

  D.对于联盟的持续成功和自我纠错,考核机制是至关重要的。对联盟的考核指标应该与合作双方内部业务单位的指标相对照

  联盟的能力不应该只为少数精英所掌握,而应该渗透进组织中各级管理层。为了使各级管理人员具有掌握管理联盟的能力,企业应该首先有相应的工具:手册、流程、核对表等。最基本的工具应该是规范的方法,把成功联盟所需要的步骤一步一步地详细列出。其次,应该有一个信息系统,在全联盟范围内传输这些工具和经验。最后,还需要配备专门的人员,来维护这些工具和系统。

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