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杀大户”,你该怎么杀?
杀大户”,你该怎么杀?
来源:    2010-4-1
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         2008年10月,以生产方便食品为主的四季香食品集团营销中心就开始筹划制定09年的营销方案了,在09年的营销计划中,除了大规模开发一些边远战略性市场外,还有一项重要的渠道整合内容,那就是分批而有步骤地汰换、调整一些老经销商,而东明市场(化名)的经销商赵四就是这次整合的客户之一。

 

        说起赵四,在四季香食品集团可谓是无人不知、无人不晓,经销了十七年企业的产品,基本上见证了四季香从起步到快速成长以及发展壮大这样一个历程,他的销售额也从当初年销售额几十万到后来的几百万,一直到近年来突破1000万,可自从迈入了千万元大关后,他的销量就开始停滞不前了,有些年度甚至还有下滑的趋势,作为企业的标杆市场,东明市场曾经一直是企业的骄傲,但面对销量的下滑,企业领导的面子有点过不去了,几次找赵老板沟通,赵老板都是一副满不在乎的样子,但主管该片区的销售经理张正却看在眼里,急在心里,领导的嘱咐犹如泰山压顶,他既不能得罪这个大客户,否则,他绝对吃不消,虽然,赵老板根本就没有把这些小字辈的营销员放在眼里;但他更不能得罪领导,因为如果这件事情处理不好,他可能会成为企业杀大客户的“垫脚石”。可看着竞争对手一天天更嚣张的态势:高密度的铺货、醒目的终端陈列、不断掀起的促销高潮,张正象热锅上的蚂蚁。

 

          真正让四季香领导动了“杀心”的,源于竞争对手新推出的一款高端产品,这个产品正好与四季香产品形成了互补,市场势头非常迅猛,如果不及时进行打压,一旦抢占市场,将对四季香未来发展带来致命威胁,竞争对手完全可以跟四季香拼低端产品,待双方拼的你死我活,竞争对手的高端产品就可以坐收渔翁之利了。这些后果四季香的领导们都反复探讨过。但当张正把企业的意图告诉赵老板,督促他要推广企业的高端产品,以对竞争对手进行狙击时,卖惯了低端产品的找老板死活不肯答应,毕竟卖新产品需要时间,远没有卖老产品挣钱容易和来得快。这让四季香的主管领导们非常失望。

 

         但四季香的领导们也知道,在公司23%左右的大客户中,大概8%都跟赵四老板有相似的情况,这些原来的创业元老,现在几乎无一例外地成了企业的障碍,他们甚至私下联合起来,共同向公司争取政策,甚至跟企业对抗等,这几乎成了企业的威胁,因此,如果不采取措施,也许四季香公司在以后的一段时间内会面临更大的麻烦,因此,有步骤、有计划、分批整合这些经销商,便成了企业的当务之急。

 

          张正要做的第一件事情,便是市场工作中心下沉。原来基本都是围着老赵转,现在,他假借了解市场,研究竞争对手的名义,开始频繁与一些大二分商沟通与交流,同时建立详细的二批档案,在与这些二批商交流过程当中,张正也了解到赵老板做市场的一些缺陷:送货拖拉,返利不及时兑现、送货人员服务差等等。这些张正一一都记在了笔记本上。

 

         第二,在与一些终端商沟通中,充分地了解这些(续致信网上一页内容)二批商的信誉、资金、配送车辆、人员、经营思路等,并据此分析这些二批商能够辐射和影响的范围及乡镇,包括其对竞争对手的看法,目前销售竞品的销量等等。对于张正的这些行为,赵老板虽然有些不悦,但张正确实是在履行自己的工作,并且每次张正都在他耳边“吹风”,如果他再不推广高档新产品,公司有可能会找另一个经销商进行操作,为了防止赵老板“阳奉阴违”、“软抵抗”,张正还规定了如果老赵上新品,那么新产品必须在限定的时间内,达到公司要求的数量,防止新产品“胎死腹中”,对此,赵老板异议较大。

 


        2009年3月份,方便食品进入淡季,赵老板此时代理了一家饮料公司的系列产品,并首批打款50万元,也就是在这一个月,赵老板的销量达到了近五年来的最低点,才实现30余万元的销售额,这与企业期望的销量相差甚远,加上赵老板一直磨磨蹭蹭不想推广新产品,这时候,四季香公司的领导及张正意识到“摊牌”的机会到了。

 

        2009年4月份,张正带着上级的“口谕”,传达领导的指令,将东明市场一分为四,赵老板仅仅负责乡镇及其原来销售最好的四个乡镇,其他的乡镇市场,分别由其他二个分销商来进行操作,新产品专门找了一个年轻的新经销商进行推广,于是,一个有着100万人口的县级市场一分为四,同时,企业也在当地招聘了四个助销员,协助这些分销商进行对市场精耕细作,虽然赵老板一百个不愿意,但看着张正笔记本上的下游客户的不良反馈,以及销量下滑的现实,赵老板也颇感“无可奈何花落去”,于是默然接受了这个现实。

 

         由于市场进行了深度分销,以及借助四季香品牌的号召力,新产品得到了较好的推广,销量也节节攀升,不仅达到了“以战养战”,而且还借助麦收旺季,实现了单月200万元以上的突破,四季香食品公司的“杀大户”运动获得了初步的成功。

 

    分析:

    四季香食品公司的“杀大户”运动无疑是成功的,透过这则案例,我们可以总结出“杀大户”的步骤、方法与策略:

 

        1、“杀大户”要“师出有名”。也就是要“杀”的有理,“杀”的让客户心服口服,有些厂商之所以分道扬镳之后,反目成仇,是因为厂家的“杀大户”行为没有让客户理解,以致产生积怨,甚至产生市场报复,比如低价处理库存,对市场进行捣乱等等。案例中,作为四季香食品公司也是在对赵四屡教不改的情况下而痛下“杀手”的,面对客户的销量下滑,以及躺在功劳薄上睡大觉,甚至不能跟上企业及市场的形势而拒绝推广新产品,才果断地实施“杀戮”行为,市场不相信眼泪,如果经销商不能跟得上企业的发展步伐,即使你原来做的再大,也注定会被企业所淘汰。

 

        2、“杀大户”要有计划、分步骤、讲策略。凡事预则立,不预则废。“杀大户”有风险,弄不好会两败俱伤,因为大客户没有“杀”好,而导致企业衰败的案例比比皆是。因此,杀大户不可莽撞,要在做好充分准备后,才可以大胆行动。案例中,张正先是不动声色地进行下游客户调研与帮扶,借机与大二批进行交流与沟通,在掌握了整个市场的情况后,才开始正面出击,因为这个时候,作为四季香食品公司完全掌控了市场,这个时候进行“釜底抽薪”便可以变被动为主动,因此,“杀大户”要想彻底,就一定掌控下游分销渠道,实施储备经销商制度,这样,厂家就可以游刃有余,灵活掌握对经销商的生杀大权。

 

          3、“杀大户”要找到合适的时机。“削藩”是要注意时机的,太早了,听到风声的经销商会提前行动,甚至破坏市场,导致“我做不成,别人也做不成”这种恶果。案例中,四季香食品公司采取了淡季调整的策略,除了不影响大批量的销售外,还有一个好机会,就是在赵四销量下滑最剧烈,而又代理了其他饮料产品的时候。作为厂家把一个产品的经销权独立交给你运作,你却在销量严重下滑的情况下,置市场死活于不顾,竟然代理了其他产品,并抽调了大量资金,这恰恰是厂家可以“发难”的时候,因此,虽然剥夺了赵四的独家代理权,让产品经销一分为四,但赵老板却又无话可说,毕竟自己理亏在前,谁让咱不争气呢。

 


      注意事项:

 

       1、杀大户要谨慎。一份调查数据表明:开发一个新客户付出的成本,是维持一个老客户的五倍,因此,不到迫不得已,不要轻易去杀大户,杀大户,不仅短期内会对市场销量造成影响,从而带来“阵痛”,更要防备“偷鸡不成蚀把米”,比如,把大客户给杀了,但却没有找到更合适的客户,或者大客户杀掉了,但由于该客户的“余威”,无人敢于接手市场,最终都有可能导致全盘皆输。

 

       2、要充分沟通,尽量避免积怨。凡事好合好散,既然缘分尽了,就没有必要勉强。但作为厂家,需要给老客户以充分的考虑时间,以做到仁慈意尽,同时进行充分沟通,让其明白厂家之良苦用心与意图,大家都要发展,你不发展,竞争对手也要发展,人虽有情,市场无情,与其等死,不如主动变革,思路一变天地宽,这样对大家都有裨益,把好处说够,把道理说透,目的只有一个,争取客户的理解,防止客户想不开而去搞破坏行动。

 

       3、敢于亮剑。市场不等人,抓不到市场先机的人,注定要成为落伍者。因此,对于一个市场而言,一寸光阴一寸金是一点都不夸张的。因此,面对因循守旧、不思进取、小富即安的经销商,没有必要一味地迁就,“该出手时就出手”,你不主动出击打败竞争对手,竞争对手就有可能侵蚀你的市场,最后把你打败,市场就是这么残酷无情,因此,作为营销人员,要敢于向落伍的经销商亮出自己的“宝剑”,只有优胜劣汰,才能促使市场更快地提升与成长。

 

      4、不要赶尽杀绝。杀大户,其实有时是敲山震虎,有时是“杀鸡骇猴”,有时仅仅是“分权”,因此,只要这个经销商还有一点用处,就尽量还要利用。就象案例中所描述的,虽然赵四的独家代理被“瓜分”了,但厂家仍然给其保留了一定的经销权,既是一种对老客户的尊重和照顾,让其仍然成为其中一员,同时,也能防止被“杀”大客户疯狂报复,最终两败俱伤。

 

       总之,一部企业成长的历史,就是一部厂家整合甚至可以说“杀戮”经销商的历史,作为厂家要想避免“杀”商之殇,就要有计划、分步骤、有策略地来实施,只有有技巧地杀大户,厂家才能避免后患,才能放眼未来,从而获得更有利的市场竞争地位。

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