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有效授权三个着力点
有效授权三个着力点
来源:    2010-2-5
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  【袋鼠与笼子】的故事:

    有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外来,所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,「你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?」长颈鹿问。“很难说……”袋鼠说:“如果他们再继续忘记关门的话!”

 

    「解读」

    事有「本末」、「轻重」、「缓急」,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然就不得要领了。管理是什么?管理是抓事情的「本末」、「轻重」、「缓急」。在任何单位的工作中,不仅有着各项重大任务,而且有许多事务性工作。有些事情非常紧急,迫在眉睫,必须当机立断,及时去办;有些事情忽然来到,不办不行,必须妥善安排;有些事情必须上下结合,共同去办。作为管理者,不可能也没有能力去总揽。授权也是一样,必须按照急缓程度把工作交由下属去办。除此之外,还应明确清晰授权对象和内容。

 

    1、确定授权对象

    权力授给谁,管理者首先要考虑这个问题。而且,在做出决定之前,你必须考虑很多的因素,这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力,并非都会欣然接受。应当明白,下属也是人各有志,不可勉强。领导者勉强授权,很难取得成效。这就需要管理者把权力授予愿意接受权力的人。

 

    管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略,如果你想要授权有效和体现出成果,必须要经过精挑细选,被选中的员工应具备以下素质,有职业道德,善于灵活机智地完成任务,有自我开创能力及协调与合作精神,善于思考的头脑,而且要懂得一定的传帮带技术。

 

    2、明确授权内容

    管理者由下属授权,必须明确哪些权力可以下授,哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少,要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。

 

    一般情况下,管理者应保留以下几种权力:事关区域、部门、单位的重大决策权,直接下属和关键部门的人事任免权,监督和协调下属工作的权力,直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力,不能授出。除此之外的其他权力,可根据不同情况灵活掌握。

 

    从实际上工作上衡量,凡是分散管理者精力的事务工作,上下都得支配或可分担的边际权力,以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的「本末」、「轻重」、「缓急」程度和授权方法。

 

    3、授权方法选择

    任何企业或组织都有自身的发展目标,这些目标的实现绝不是管理者个人所能完成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解,由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员,各分担一部分,并相应地赋予他们一定的责任和权力。才能使下属齐心协力,共同奋斗,努力实现组织的总目标。那么,管理者应该按照何种方法进行授权,才可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生呢?

 

    A、充分授权法


    管理者在充分授权时,应允许下级决定行动行动的方案,并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属,并且允许他们自己创造条件,克服困难,完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性,并能减轻主管不必要的工作负担。

 

    B、不充分授权法

    凡是在具体工作不符合充分授权的条件下,管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时,应当要求下属就重要性较高的工作,在进行深入细致的调查研究的基础上,提出解决问题的全部可能的方案,或提出一整套完整的行动计划,经过上级的选择审核后,批准执行这种方案,并将执行中的部分权力授予下属。

 

    采用不充分授权时,上级和下属双方应当在方案执行之前,就有关事项达成明确的规定,以此统一认识,保证授权的有效性和反馈性。

 

    C弹性授权法

    管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握,或环境条件多变时,采用弹性授权法。在运用这种方法时,要掌握授权的范围和时间,并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如,实行单项授权,即把解决某一特定问题的权力授予某人,随着问题的解决,权力即予以收回。或者实行定时授权,即在一定时期内将权力授给某人,到期后,权力即刻收回。

 

    D、制约授权法

    管理者管理幅度大,任务繁重,无足够的精力实施充分授权,即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后,下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权,分解成两个若干部分并分别授权,使他们之间相互制约、互相钳制的作用,以有效地防止工作中出现疏漏。

 

    E、逐渐授权法

    管理者要做到能动授权,就要在授权前对下级进行严格考核,全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解,或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时,就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式,使用一段时间,以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时,领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法,并非要权责脱节,而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。

 

    「提示」

    无论按照何种方法授权,取决于当时的综合情况和工作的急缓程度及其重次,这需要管理者因时因地的考虑。但无论何种情况,管理者授权出去后,同样要对授权承担最终责任。

 

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