推荐企业动态
企业变革同员工一道清障
企业变革同员工一道清障
来源:中制冷设备网    2009-12-22
1230个人浏览过    0个人发表了评论  我要评论

        胜德是一家具有10多年历史的企业,在业内有较大的名气。它所处的行业曾经是暴利行业,利润率高达50%—60%。处在这样一个增长的行业,胜德公司所采的是一种粗犷型管理,业务流程、部门职责都不是很清晰,资源配备也不合理,产品质量控制能力很差。管理方面存在的这些问题使得胜德公司的运营成本很高。由于行业利润高,所以公司对粗犷型管理的负面效应感觉不明显,甚至没有感觉。但是好景不常,近年来,行业竞争日趋激烈,营业利润由60%骤然降到了25%以下。这时,粗犷经营下的高成本问题就突现出来了。2002年,胜德公司营业收入不足7000万,管理费用和销售费用两项加起来1500多万。

 

         面对市场竞争和成本的压力,老总决定压缩成本。羊年的第一个工作日,公司老总就召集全公司员工开会,宣布从三月一日开始执行两项新的举措:一、公司按销售额6%的比率给公司在全国各地的办事处提供销售费用。费用低于销售额6%的,节约部分归己,超出部分由办事处自己承担;二、将行政、后勤、生产人员的工资三七开,70%是固定工资,30%是浮动工资,根据公司总体效益情况进行发放。老总想通过这两项新的举措来促使员工努力工作,扭转公司销售业绩下滑、收益为零的局面。可是没想到,决定一宣布,在公司上下引起轰动。业务员抱怨不公平,各地的办事处甚至传言将联合起来抵制这一新举措。行政、后勤、生产的员工也感到委屈,一些高素质的员工先后挂冠而去,公司元气大伤。

 

        在行业利润萎缩、市场竞争日趋激烈的形势下提出降低成本的新举措,这本身就是一种管理创新,思路无疑是正确的。但是这种正确的思路为什么会导致公司元气大伤呢?这种结果是否就是进行管理创新的必然结果呢?

 

         任何变革都是要付出代价的。但是变革代价的大小是可以通过变革管理来控制的。胜德公司之所以为实施新的举措付出巨大代价,是因为老总缺乏变革管理的技能。任何变革都会遇到阻力和障碍。变革管理的过程就是克服障碍、化解阻力的过程。化解的方法得当,变革成本就小,反之,变革成本就高。

 

         变革是高效地做错误的事情→低效地做正确的事情→高效地做正确的事情这样一个过程。所谓错误的事情原本是正确的,由于环境的改变,原本正确的事情变得不正确了。这时,组织需要停止做错误的事情,开始做正确的事情。但是由于不熟练,组织在初学做正确事情时工作绩效会很差,需要经过一段时间,人们做正确事情的效率才能提高到原有水平。

 

        变革障碍多种多样,但归纳起来有三种:视而不见,认识不到原本正确的事情已经变得不正确了;知而不行,不愿意尝试做新的正确的事情;有始无终,中途放弃做正确的事情。对任何一种障碍的忽视或解决不当,就有可能导致变革成本增加,甚至使变革失败。下面我们结合胜德公司的案例来讨论如何克服这三个障碍。

 

       对员工说真话

 

       视而不见,是指员工没有意识到变革必要性,看不见变革理由,因而反对进行变革。如果老总发动一场变革,那么他首先就应该告诉员工变革的真实原因,这样才有可能获得员工对变革的支持。老总应该告诉他们公司内部和外部的什么力量在要求公司变革。如果这些力量已经对(续致信网上一页内容)公司产生了影响,告诉他们这些影响表现在什么地方、程度怎样。如果这些因素的影响还没有显现出来,而你清楚地看到影响是不可避免的,那么把你下结论的证据亮出来给他们看。

 

有的老总可能认为,员工没有必要知道变革的真正原因,我发出变革的命令,他们就得跟着我干。也许,凭着你的个人威望和魅力,你可以创过这一关,让不了解变革理由的人跟着你踏上变革的征途,但是,不用多久你就会发现,在这场变革中,你成了光杆司令,什么事情都要你亲自驱动。

 

         在宣布新的举措之前,胜德公司老总通过对比的方式来让员工认识到变革的必要性。例如,把最近五年销售利润的变化用走势图表示出来,让利润空间的萎缩形象地展现在员工眼前。同时,把最近五年公司成本的变化也用走势图表示出来,让员工看到利润的萎缩意味着什么。然后让员工讨论怎么办。让员工自己得出要采取措施压缩成本的结论,比从老总口中说出来更能深入人心。

 

        让员工有信心

 

       变革的第二个障碍是知而不行,员工虽然看到变革的必要性,打心底里拥护变革,但谁也不愿意行动。胜德公司压缩成本的变革问题就出在这里。员工为什么会拥护变革但又不参与变革呢?一般可能有两方面的原因。

 

        员工不参与的第一个原因是变革没有一个明确而现实的目标。目标不明确,员工不知道要干什么,即使想参与变革也没法行动。目标脱离实际,明显不可能达到,员工自然也不会动。有时,目标是可以达到的,但是员工看不到自己可以达到这个目标。这时,需要想出各种办法让员工相信他们能办得到。

 

        员工不参与的第二个原因是他们没有达成目标的必要条件。目标明确而且现实,但是员工没有足够的技能来实现这个目标,或者在企业现有的技术条件或管理格局下没法实现这个目标。这正是胜德公司变革问题的症结所在。

 

       为了促进销售,老总决定打破地域界限,允许业务员跨地区销售,严格将销售费用同销售业绩挂钩。这样做可能在一定程度上刺激销售人员。但是,销售上不去,除了业务员本身原因之外,还有其它许多原因。例如,公司成立十年,市场部的历史只有一年,而且还没有起到收集市场信息以指导新产品开发的作用。公司从来没有组织技术、销售等方面人员对现有产品进行分析,发展赚钱的产品,砍掉不赚钱的产品。公司市场定位模糊,许多产品都缺乏竞争力。此外,公司的产品和服务质量问题也给销售员增添了许多麻烦。如果这些问题不解决,就对销售人员进行费用包干,等于让他们承担整个公司管理不善的后果。

 

         将行政、后勤、生产人员的工资三七开,70%是固定工资,30%作为浮动工资,根据公司总体效益情况进行发放。这确实是具有挑战性的措施,可以激发员工努力工作。但是老总却忽略了这样一个事实,即公司的高运营成本以及产品和服务质量问题都是由粗犷型管理造成。例如,公司没有一个能有效协调销售、技术、生产等部门活动的销售流程,造成许多浪费和客户抱怨。按照现有的流程和资源分配格局进行运作,企业很难达到老总所期望的绩效。而业务流程的改造、资源分配的调整需要一定特殊技能和知识,而胜德的员工并不具备这种能力。新的工资制度在很大程度上无异于是在降工资。部分素质高的员工看不到工资改善的可能,所以挂冠而去。其他留下来的员工面对这种局面更是无能为力。

 

        如果老总在宣布削减成本举措的同时,投入相当的力量进行业务流程的改造和机构的调整,并且结合流程再造对员工进行一些相关技能的培训,让员工看到,他们确实能够通过努力来实现老总提出的目标。那么,结果就会是两样。

 

       让员工有奔头

 

        员工意识到变革是必须的,并且他们有能力实现变革的目标,他们就会积极投入到变革中去吗?不会的。因为还缺乏动力,即他们参与变革所能给他们带来的好处。换句话说,需要有效的考核和激励机制来激励员工积极投入变革。例如参与流程再造意味着要学习和尝试新的东西,要改变原来习以为常的行为方式,意味着要同同事争得面红耳赤,意味着要因为动脑筋想办法而夜不能寐,意味着要加班加点……如果这些努力得不到应有的承认,员工就会采取多一事不如少一事的态度,开会报个到,布置的任务能拖就拖,不能拖就哄。所以,克服“知而不行”的障碍的重要一点就是要让员工有奔头。

 

        胜德公司老总宣布的压缩成本的举措是一种激励机制。如果把这种激励机制同流程改造联系起来就会起到很好的效果。例如,老总可以宣布:“我们公司在三个月之后开始执行这一新的举措。从现在开始的三个月内,我们将对业务流程进行改进,规范我们公司的管理,以达到降低成本的目的。”这样,大伙们会为了在三个月后实际收入不下降而积极地参与,献计献策,齐心协力把公司的管理提升到一个新的水平。

 

         及时加油打气

 

        领导变革要克服的第三个障碍是行而不达。员工不仅接受变革的理由,而且还积极投入到变革之中。老总一定会觉得可以松一口气,甚至可以坐等变革目标的实现了吧?如果您真是这样做的话,一、二个月以后您去检查成果时会大吃一惊:一切照旧!为什么呢?因为,企业的变革首先是人的改变,人的态度和行为方式的改变。企业战略、业务流程、管理系统的改变就好比轮子,而行为的改变则是路面,光有轮子而没有路面,轮子就会空转;没有行为的改变,其它的变革都会落空。改变行为是一个痛苦的过程,就像用右手写了几十年字的人突然要该成用左手写字一样,人很容易厌倦。如果这时没有外部的支持和鼓励,那么这种学习的努力就会很快被放弃。此外,变革过程中,每个人前进的速度、投入的程度都不一样,如果得不到表彰和鼓励,先进的就会向后进的看齐,最后大家都停了下来。

 

         为了让变革进行到底,变革的领导者需要采取两项对策。第一项是给员工提供必要的支持,包括技术上的支持,也包括精神上的支持。比如,当员工在改造业务流程时遇到技术上的困难,老总可以请外面的顾问来帮助员工改进流程。这就是技术上的支持。员工在尝试新的方法时遭遇失败,这时老总出来给员工撑腰打气;员工感到厌倦、沮丧、失落时,老总出来听员工倾诉;发生冲突时老总出来调解。这些就是精神的支持。

 

         鼓励员工变革进行到底的第二项措施是,及时地表彰和奖励所取的每一个成果。表彰和奖励是一种信息,它表示领导层是认真的,仍然坚持着预定的变革目标。如果没有这种信息,员工就能会认为,领导已经不关心变革之初确定的目标了,因此,没有必要再白费力气认真对待。表彰和奖励是变革过程中的心灵加油站,起着鼓舞士气的作用。变革是一个痛苦的过程,有时候人们仿佛觉得是在原地踏步,没有丝毫的进展,因而没有信心再继续走下去。这时,对所取得的成果进行表彰,可以让员工看到所取得的成就,为下一阶段的变革提供动力。值得注意的是,表彰和奖励要及时,否则,员工可能在得到表彰之前就早已撤出了变革过程,甚至开始阻碍变革了。表彰和奖励可以是物质奖励,也可以精神奖励,形式应该多样化,不能千篇一律。否则,成为例行公事,表彰和奖励的作用就会大打折扣。

 

         改变人的三件法宝

 

         企业的变革,首先要改变企业中的个人,员工需要改变,老板也需要改变,只有人都变了,企业的技术、战略、组织构架和流程上才会改变,才可能落实。见物不见人的变革,把全部注意力都集中在技术、战略、组织构架、资本运作和流程上的变革,势必给企业带来沉重的负面后果。

 

         能促使人进行改变的法宝有三件:沟通、培训和激励。沟通可以让员工认识变革的必要性和迫切性,了解变革的目标,从而克服“视而不见”的障碍。培训的目的是帮助员工获得参与变革以及在变革后的新环境中工作所需要的技能,有助于克服“知而不行”的障碍;激励是让员工在变革中的付出有合理的回报,让员工在变革中所取得的成果得到及时和公开的承认,是克服“知而不行”和“有始无终”障碍的良方。

上一篇:变革管理-拒绝改变绝非员工的天性

下一篇:企业矛盾发展过程与矛盾漂移

共0条评论 查看所有评论
发表评论

(评论字数最多限制500个字)

相关文章
制冷问答
我要提问
资讯分类
最新资讯
热门资讯
随机资讯