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企业执行力问题研究
企业执行力问题研究
来源:中制冷设备网    2010-1-11
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    一、研究背景

 

    04年与05年在管理界,“执行力”成为了非常热门的话题,并且被很多企业津津乐道地奉行着。大家希望通过对执行力的倡导,来提升本企业的执行力,余世维先生的《赢在执行》得到企业界空前的拥戴。

 

         然而,时过境迁,在这股风潮吹过之后,就像“五四运动”一样,并没有多少东西沉淀下来。到了2006年,已经少有人再有那种澎湃的激情了,执行力已经不再是什么流行用语了。大家可能已经习惯了吹风,习惯了风后的平静,也习惯了另一场大风的再起,不知道世界各国的管理界是不是也和中国管理界一样,运动式的管理风暴。

 

    接下来,笔者就企业执行力问题进行浅显地研究,希望可以起到抛砖引玉的作用,引发业内人士更深刻的思考。

 

    二、影响执行力的具体现象

 

       属于执行力不强而导致的企业管理问题存在的现象在企业中表现形式是多种多样的,我们先做简单地归纳,初步来探讨一下,这都是一些什么事件。

 

    1、下属判断“重要性”的标准不同,影响了执行力

 

        员工们在处理积压的很多工作时,往往会将最重要的,最着急的工作排列在前面来做,认为是不重要的工作排列在后边。比如说,已经到了交货期的工作排在前面,其它放到后面等等。

 

         这种排列重要性的“标准”起到了关键性的作用。领导关注问题、强势部门要求的业务、被屡次质问的问题都可能是标准之一。由于大家秉承不同的标准,却导致了一些工作没有了执行力。这时,我们认为这个员工(部门)太没有执行力了。是这样吗?

 

       2、下属认为对企业发展没有用处的工作,将遭到抵制

 

         如果某一部门提出一项工作,并没有得到另一个部门的认同,感觉“这种做法对企业发展根本没有什么意义,这就是浪费效率”。无论这种观点正确与否,结果就是执行力没有了。

 

    “……中国人不希望被人强压或命令,他们往往愿意在理解的基础上付诸行动。一旦中国员工内心焕发出工作激情时,他们的力量是难以估量的!”也就是中国人的行动力(执行力)很大程度上是要看其是否理解这件事的重要性的,如果知道了,他们的执行力会更强一些。

 

         然而,可惜的是牵头做这件事情的人(部门)根本就没有去让对方理解其重要性,包括余世维先生在内,都在强调西点军校是如何让军人们服从的。熟悉中国文化的人应该会赞同一个观点:想让“绝对服从”的观念得到中国员工信奉,这是不太可能的。

 

       3、方案本身就不恰当,或者上司(组织人)也没有清晰的思路

 

        有些事务,在开展工作之前,没有研究清楚其内部联系的复杂程度,也没有对其涉及问题进行合理安排,导致方案启动后,遗漏重重,不得不搁浅。还有些事务,尽管当事人明白这是个什么东西,但由于其在组织过程中,并没有考虑到操作者的实际能力,导致方案根本就无法执行。

 

    “大家”不是指某一个人,而是所有涉及这些事务的员工没有弄明白,大家更多把它当作是一个口号来提了,这种作法必然失去执行力了。

 

    4、上司的关注力不持续以及不能身体力行

 

         由于管理者的工作重点的转移,或者是对执行问题有了新的想法等方面的原因,他们有时可能不会持续强调开展的某项工作,结果导致了员工们也不再关注该项工作,这项工作就不了了之了。

 

          另外,有时领导说的是一套,而做的又是另外一套,结果也导致了员工对这项工作的不执行。比如,公司高层提出,全体员工应该坚持阳光心态,有时基层管理者本身都不阳光,还要让员工执行公司既定的“阳光心态”这样的倡议,这也是一个问题。

 

         5、资源的不足

 

         资源包括有形的,也包括无形的。不论是哪一种的不足,都将引发企业执行力的足。当然,这只是一个客观理由,就是说在我们探究主观上的问题时,也不能够忘记在客观还可能存在一些问题。并不是单纯是态度,或者工作方法这样的东西影响着执行力,如果人员编置不够,广大员工学习不足,办公设备不足等等这样客观上的资源不足,也可能会引起执行力的不足。

 

          比如说,同样的30个业务,由10个完成与2个人完成,或者由5个业务纯熟与5个技术生疏的员工来做,一般来说,结果不会一样。这体现出资源充足与资源不足的问题。

 

       三、根本原因分析

 

      上述的原因,事实上都是一些表面现象,只是我们在日常工作中大家是因为这样的原因才出现的没有达到相应的执行力的问题。根据上述内容,进一步分解成为下面的这种关系图。

 

    (执行力形成过程示意图)

 

    (组织者:可以认为是管理者,发号施令的人;执行者:可以认为是具体做这件事的人)

 

    从这个图中,我们可以看到,在同等条件下,有三个环节点是这个执行力形成过程的关键:一是组织者的水平,二是资源状况,三是各方利益的平衡结果。这三点,构成了能否实现执行力的关键所在。

 

    1、组织者水平

 

    “群龙无首”、“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,这些是中国人的思想,不仅如此,在中国历史的任何鼎盛时期,都会有一个强势的领导者,在领导者的组织下才有可能创造出突出业绩。在企业中,要想做出业绩,依然得依靠一个有实力的组织者,并且这个组织者还得具备两种能力。

 

    ——一是有很强的研究能力,清楚把握执行课题。

 

    很多举措的失败,我们不能说是员工的执行力问题,事实上在领导者在提出这个问题时,就缺乏考虑,往往执行还没有开始就注定失败了。这是体现组织者水平的一个方面。

 

        比如,有一家民营企业,兴师动众地要开展“战略管理”,但开展项目的负责人本身就不明白“战略”是个什么东西,却硬是让没有经验的部下去搞战略,并且还是按照自己的理解去搞战略。这让部下苦不堪言,最终一无所成,不了了之。

 

        再比如,比如,上级管理者在讲述了自己的一个朴素的想法,然后部门上下一片欢呼,大谈而特谈这种想法的高明。但一阵风过后,又恢复了往日的平静。多次之后,上级管理者感觉这样做不行,就开展将这类事务交待给某一个部门去落实之,部门也不能理解上级管理者的意思,仍然是虎头蛇尾,最后还是不了了之。

 

    ——二是找到正确的落实手段。

 

    即使将理论讲得头头是道,但依然无法落实的组织者也是比比皆是。他们找不到正确的落实手段,有时全面推进导致了全线溃退,个别出击又此消彼长,最后仍然要面临失败。这是组织者水平的另一个体现方面。

 

    所以,组织者如果在提出想法时,没有清楚地认识课题的内涵与外延,那么是不会得到成功执行的;即使清楚课题的内涵与外延,如果没有切合实际的落实思路与方案的话,仍然无法得到成功执行。

 

    2、各方利益平衡

 

    中国人讲究“双赢”,往往站在对方的角度上多为对方考虑些有利的方面,从而让对方可以非常主动地操作一些事务。所有的业务操作者,包括管理干部、操作工人在内,可否自问,我们衡量处理业务的优先次序的标准是什么?

 

    是对自己的“有利性”。这可能让人感觉我们是不是也太自私了?但如果我们不能尊重这个现实,反而不客观了。只要是社会个体就有利己性,个人的利益不能保障,就高谈集体利益,在许多情况下,是不可能成立的。让我们“拾金不昧”,让我们“克己奉公”,让我们“舍己为人”、“牺牲自我”、“见义勇为”……我们能做到吗?

 

    如果执行一件事,不符合执行者的利益,其为利益的丧失者,执行方案所丧失的利益,要比不执行所得到的惩罚还要多的话,那么,他们是不会去执行的。于是,就有了这样一种逻辑:不符合操作者利益的事,操作者就不愿意去执行。

 

    反过来讲,如果凡事都符合执行者的利益,那么,组织者的利益(或者说是企业的利益)如何保障?因此,在这对矛盾下,如果可以寻找到一种平衡的话——“双赢”才可能解决这个问题。

 

    3、资源状况

 

    不论是有形资源,还是无形资源,都会不同程度地影响执行力,我们先取一些主要的资源形式来阐述。

 

    1)企业文化不支持

 

    这个因素对各个企业的困扰都很普遍,但解决起来也比较困难。现阶段企业文化有多种定义,据说有100余种之多。不管是哪一种定义,一种像余世维先生所倡导那样的——“绝对执行”的企业文化的确是企业梦寐以求的。

 

    2)人员技能不够

 

    员工技能不足,包括逻辑能力与创新能力等基本能力,也包括具体从事的专业技能。这种技能的不足,将导致执行力不足。体现为“不会做”、“重复犯错”等一些现象。

 

    3)企业规范不合理

 

    不管企业制度,还是企业流程,如果其具有不合理性的话,将导致执行力不足。比如主管“越俎代庖”,使上属处理类似问题时不再积极,这是权限规范的合理;流程环节冗余,导致整体执行时间过长;……

 

    4)其它资源

 

    不同的事件对资源的需求也有不同,搞市场开发少了资金的支持,搞技术研发少不了技术资源……所以,一些具有个性的资源也是影响较大的。

 

    组织者一般是在这个现有资源的基础上,才开始筹划如何组织执行问题的。在正常情况下,如果这些方面做得更好的话,应该会更大程度上提高执行力。

 

    四、关于提升企业执行力的建议

 

    1、平衡各方利益

 

    平衡各方利益并不是单一对某个事件而言,如果是那样的话,会使这种平衡的手段变得非常脆弱,往往临时抱佛脚。所以,要平衡各方利益应坚持两种渠道,一种是日常的行为为执行事件埋下伏笔,另一种是根据不同事件予以不同的平衡策略。

 

    中国人做事情讲究“交情”,这是几千年传下来的,不是可以轻意改变了。在没有改变工作大原则的前提下,将“礼尚往来”当作是一种工作手段,将有限的资源先投入到一些彼此感觉很舒服的事务上来,这就是一种是平时工作中为事件执行埋下的一种伏笔。

 

    我们可能会发现,有时同事们不仅在交流工作问题,同时也在交流一些生活问题,大家会不会认为他们不务正业呢?其实不是的,他们正在联络感情,通过这样的沟通,让他们有了更容易相处的平台,掌握更多对方处理问题方法与习惯……这就是中国人的处理事情的方式。

 

    但又一个问题出来了,如果企业要保持着这样的“大度”,允许我们的员工在工作时间聊天、唠嗑,那么,公司法度如何严明呢?久而久之不是造成管理上的混乱了吗?打个比方说,大家都认同市场机制(其中的竞争机制)可以通过竞争来调配社会资源,但经过一个经济周期后,会出现生产过剩——“经济危机”,那怎么办呢?他们采取了国家宏观调控的方式,用经济政策、法律政策、国家计划、行政手段来调控宏观经济。那么,我们是否可以采取一种宏观措施来维持这种“交情”不要太泛滥呢?比如,我们管理规定(内含政策法令)、内部客诉机制等都在不同程度杜绝了大家过度使用“交情”,将“交情”控制在一定的程度内。

 

    另一种平衡的手段就是设法管理者注意、屡次催促执行者、扮演强势部门、扩大事件影响力等等。这些是针对某一个具体的执行事件可以采用的平衡利益的方法。

 

    还有一种更为有效的平衡手段,也是人们在工作经常使用到的。《蓝海战略》倡议人们使用的一种利益的平衡法。对于要执行的事件,一定要明确其利益既得者是谁,利益丧失者是谁,中立者是谁,自己的忠诚朋友是谁。这些群体中,可能起到决定性作用的人,就是关键人物。

 

    关键人物的处理原则就是:重用利益获得者,打击利益丧失者或让其闭嘴(中立),不要激怒中立者或联合中立者,让忠诚于自己的朋友来做谋士。这一原则非常重要,否则在执行过程中,你可能受到利益丧失者的打击而被迫停止执行,也可能遭到利益丧失者联络下的中立者的打击而失败,如果连朋友都丢失了,那么就真的失败透顶了。

 

    ——案例分析:“指标报送真实性”

 

    某公司出现了一个问题,主管部门汇报品质指标不准确,高层管理者认为可能是隐报或者是瞒报了数据,针对这个问题,从执行力研究的角度探讨如何解决之。

 

    从表面上看,是高层强调结果而造成的,如果指标(或其它结果)不好看,领导可能会责怪,所以,部下才造的假。但事实上,是没有解决这一事件的关键点——“人”。

 

    让一个不良结果的造成者(利益丧失者)说出真象,除非有说“假象”会比说“真象”付出更大的代价,才可能实现,否则没有人愿意去说自己的是非。那么,一般处理这个问题有两种方法,或者降低对坦白“不良结果”的惩罚,或者提高对说“假象”的惩罚。然而,“坦白从宽,抗拒从言”,这种方法会在企业内部形成强烈的对立。对罪犯尚且使用一些其它的办法,更何况是对企业员工呢?这是不可行的,那么,在企业管理中如何处理呢?

 

    首先,要明确这个不良结果的责任者是谁。一定要明确,不能含糊其辞,并且一种责任只有一个责任者,是什么责任就是什么责任,一定不要混淆。一般来讲,一个事件的责任者会有三个:一是结果的执行责任者(对结果负责),二是结果的彰示责任者(对数据真实性负责),三是结果的管理责任者(对这个事件的管理负责,一般是综合性管理部门,如经营管理部门)。他们当中有利益的获得者,也有利益的丧失者,还可能有中立者,也可能有参谋,具体事件具体对待。

 

    其次,杜绝让执行责任者、管理责任者报送数据。因为他们可能是不良结果的利益丧失者,也可能是优秀结果的,利益获得者。他报出的结果的数据自然会对自己有利,所以就可能会进行“虚假处理”。所以,告诉他:“你的责任就是执行,你的责任就是管理。”至于在执行过程中的结果,不用其统计,也不准参与。

 

    最后,确定结果的彰示者。一定要以第三方(数据产生部门是第一方〖可能是管理责任者,也可能是执行责任者〗,看数据的部门是第二方,报送数据的部门是第三方)报送的数据为准,他的责任不是结果的数据是高于或低于计划了,而数据的“准确性”。他只对准确性负责,其它的不用他管,只要报的数据准确了,就可以奖励,而错误了就要惩罚。事实上,保证数据的正确性是很容易的,所以,他们是利益既得者,他们的工作业绩很快就可能实现了。

 

    这么说来,在数据正确性方面来讲,这种执行力的逻辑更像是“内部控制”,用“牵制”的手段来处理业务,但其结果是事务有了执行力。

 

    2、提高组织水平

 

    1)组织者要研究明白执行的课题

 

      一定要研究清楚,要推行的这个事情到底是什么东西,它的来龙去脉是什么。当然,要研究明白的方法不一定是自己去看书,或者是亲自研究,但至少其应该可以组织部下将其研究清楚,绝对不能只弄清个大概,就开始实施,结果害人害己。

 

       如果组织者有一个小团队的话,那么,组织者应该有一个研究问题的思路,至少应该是“组织研讨”的思路。研究清楚:要推行的这个东西,对组织有什么意义,操作的规则是什么,程序是什么,它有什么样的特征,它的运用对组织有什么样的危害……这些东西必须要研究清楚。这就是我们经常做的方案,也就是说这个东西在企业中落实后,其体现形式是怎么样的,它的最终结果如何。

 

        事实上,它(这个方案)并不是“执行案”或者执行计划,它是不具备操作性的,它只是一个结果,是方案执行后的一个结果而已。如果组织实施,还要可以落实的执行案才行。

 

    2)找到合理的落实手段

 

    在对要执行问题的认真研究之后,还要找到落实这个事务的主要困难,并设法解决这些困难。

 

    ——判断企业客观上的主要困难,

 

    组织者在公司落实某个方案时,必须找到落实这个问题的主要困难。如果可以设法解决这些困难,那么基本上就不存在太多的落实上的客观阻扰。具体评估执行中已有的主要困难,可以列举细枝末节,但必须将这些细节的事务总结出一些具有一般性特征的问题点来。

 

    比如说,要在公司中落实“6σ管理”,主要困难之一就是“员工对其了解不够,管理经验不足”。对所有员工来说,它是一个新事务,还要在企业中落实,这是一个非常大的困难,不是靠喊口号就可以解决的。“告诉我,我会忘记,写下来,我会记住,让我参与,我会理解。”所以,“6σ管理”使用的是让黑带大师对黑带培训1~2周,再开展工作,然后,再返回来培训1~2周,再回去开展工作,就这样周而复始,在参与过程中,让黑带理解“6σ管理”的操作方法。

 

    一般在我们进行分析主要困难时,根据具体情况,列出4-5条,或者更多,或者更少的问题,这些都是阻碍方案推进的主要阻碍,换一句说,如果这些问题解决了,基本上这个方案就可以得到顺利执行了。

 

    ——制定其解决策略。

 

    总结出当前面临的困难之后,就要设法解决这个困难,只有这样,在研究过程中提出的最终性方案才可能性得到落实,否则“执行”——仍然是一句空话。而在制定应对策略,也尽量借鉴“利益平衡”后的结果,保证“双赢”。千万不要在损失一方利益的前提下,让对方得益,或者让第三方得益,这时的中国人是不会参与其中的,大家会躲得远远的。

 

    所以,执行一定要面对现实,不能逃避。喊口号——搞宣传——强制执行——再喊口号——再搞宣传——再强制执行……事务的执行力不会提高。

 

    3、提高资源质量

 

    这是一个综合性课题,实现起来非常复杂,就好比是说,将粗放型企业整治成为集约型企业一样的困难。并且决定的因素众多,实现过程较复杂,本文无力予以研究。只提议在企业文化、员工素质、企业规范等相关方面予以提高。

 

    七、结论

 

    经过对本课题的研究发现,尽管表面上看执行力不强的原因是那些繁杂的理由,但事实上,其主要原因有三条:一是利益平衡状况;二是企业资源配备状况;三是组织者水平。 就此提出了若干意见,实现利益平衡,提高组织者的组织水平,但在企业资源配备方面,无力研究,只是提出一点建议。

 

    事实上,由于个人能力、阅历等方面原因,对于本课题的研究还不是很透彻,希望能够透过这样一种研究,能够为企业执行力的提高有一点建设性的作用。

 

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