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企业管理规范的僵化、优化、固化三部曲
企业管理规范的僵化、优化、固化三部曲
来源:    2010-3-8
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        在企业自创业初期的“人治”逐步走向成熟阶段的“法治”过程中,会遇到许多的阻力和困难,其根源往往在于企业内部干部员工的思维与工作方式的惯性特征。为此,合易咨询顾问总结多年帮助企业推进管理变革的经验,提出管理规范的僵化、优化、固化三部曲。

 

  经济学家张维迎的研究发现,外国公司往往是企业比企业家更知名,如可口可乐,通用。但海外华人的企业大都是企业家比企业有名,如企业家李嘉诚;国内的大企业则多数是企业家与企业有同样的知名度,如提到海尔,会想到张瑞敏;提到华为,会想到任正非;提到蒙牛,会想到牛根生;提到联想,会想到柳传志。这在一定程度上源于中国的文化崇尚个人魅力,重人不重制度,人治大于法治。

 

  对于一个企业来说,在创业初期,企业的管理可以粗放化、显示“人治”的部分,通过创业者的高瞻远瞩,通过灵活应变获取发展;在完成了初期阶段以后,其管理则要靠制度,也就是说管理规范在企业走过成长阶段后显得尤为重要。在引进规范管理的过程中,我们发现一个有趣的现象,有些基础相对薄弱的企业尤其是一些民营企业运行效果却出奇的好。经过仔细研究发现他们在运行的过程中有一个共同的特点:先僵化、再优化、再固化。

 

  第一步:僵化管理规范—站在巨人肩上

 

  管理规范最基本最简单的手段无非是两个方面:一个是自我反思,找到企业的薄弱环节和困扰企业的关键点,总结企业自身的经验教训,这需要专家顾问和企业方共同实施;二是向他人学习,向标杆企业学习,向先进的管理理念学习,广泛学习,谨慎接受,站在巨人的肩膀上。曾经有个老总提出了“僵化”方针,说“在没有充分的学习运用、总结经验之前任何人没有资格怀疑,也没有资格评论新的管理规范是否适合企业,只有真正的严格执行后才有资格进行评说。”僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。就要学习人家先进经验,要多听取顾问的意见。首先各级干部要接受培训搞明白,在不懂之前不能误导顾问,否则就会作茧自缚。在没有明白流程的真正用意前,不能有改进别人的思想。

 

  如:某企业的部分中层经理在引入绩效管理系统时,虽然认可顾问的理念,但对于每个周期结束后的绩效面谈有些排斥,认为没有必要,面谈浪费了正常的经营时间。但咨询顾问在调研中发现实际上员工非常希望获得绩效的正式反馈信息,并获得下一步工作的指导意见。在咨询顾问的坚持推动下,企业的老总下达了绩效面谈必须僵化执行的命令。僵化执行三个月后,咨询顾问发现,绩效评估结果的投诉率接近于零,上下级之间就评估结果的(续致信网上一页内容)认识越来越趋于一致。

 

  第二步:优化管理规范—实施自我批判

 

  开始的僵化是为了更彻底的了解,更有选择性的批判吸收。辨证、历史地看待僵化是极其重要的,僵化是有阶段性的,僵化不是妄自菲薄,更不是僵死。经过两三年的僵化运作后,企业的管理规范逐步成熟稳定后,一般的企业就到了优化的阶段。优化首先要建立在已经全部学会理解的基础上,优化的原则是改良主义。

 

  如:某成长型企业在引进人力资源管理规范项目后,坚持业绩评价与员工素质评价相结合,综合评价结果决定员工的当期绩效薪酬水平。在引进后的一年内起到了很好的效果,一方面让部门经理在进行工作指导时结合员工的能力表现,使评价更全面,对员工的行为更有指导性,另一方面又促进了各岗位员工任职资格、能力水平的细化、标准化,对公司的培训和人才引进提供了更为细化的信息。但随着企业人力资源管理能力的进一步提升,员工素质能力的评价逐步成为管理者调节员工考核成绩的调节池。在这种情况下,经过企业与咨询顾问的深入研究,优化了原来的模式,改为通过业绩评价决定当期薪酬,能力评价作为员工薪酬晋升和职业发展的主要参考因素之一。转变后,评价更为客观,人力资源各模块的关系也更为清晰,各模块之间的切合度也越来越高。

 

  第三步:固化管理规范—夯实管理平台

 

  优化是一种创新,但创新应该是有阶段性的和受约束的,如果没有规范的体系进行约束,创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要象夯土一样,需要一层层夯上去,一步步固化创新和改进成果。固化就是例行化(制度化、程序化)、规范化(模板化、标准化),固化阶段是管理进步的重要一环。

 

  1、例行化—放权、传递压力

 

  管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。例外事项例行化,经验知识科学化,权力空间责任化,是公司由对人负责制向对事负责制转变的关键,是各级干部的重要工作。将增殖压力更直接地传递到每一个员工,就可以有效地提高人均效益水平。例行事项越多,处理例外的经理就越少;科学程序越多,归属个人的经验知识就越不重要;责任越能纳入流程,权力空间就越简明。公司要进行的应该是围绕“事”进行的例行化,管理者的最大贡献就是利用自己的知识和智慧,解决业务发展过程中遇到的例外事项,并为例外事项的解决方法定出有效的规程或流程,然后教给拥有执行例行事项权力的人去做。

 

  例行化的过程实际上是一种放权的过程,这种放权需要通过建立制度实现。指的是企业领导不要老是把所有权力一把抓,要懂得任人唯能,适当把部分权力下放给有能力有担当肯为公司拼搏的人,让员工感受到上级对他的信赖,以此培养员工的忠诚度,不至于人才流失,同时还能减轻自己的负担,让自己能有更多的精力去企划公司的未来。

 

  2、规范化---模块化、标准化

 

  规范化的具体手段之一是模板化、标准化,规范化管理的要领是工作模板化,就是把所有的标准工作做成标准的模板,就按模板来做。一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西,是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索。重复运行的流程,重复实施的工作都需要模板化。一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,就足以说明管理的进步。例行化(制度化),规范化(模板化),两化的结果是固化,也是简化。有了固化和简化,就可以在进一步夯实的管理平台上,使企业管理再上一层楼。

 

  先僵化,再优化,再固化这三部曲是企业规范管理、实施“法治”的有效模式,能够帮助企业真正吸收先进的管理经验,站在巨人的肩膀上进行管理改革。这三部曲在实施过程中,企业需要重要把握的就是先进管理经验和方法引进后的推动实施和后期优化,这需要企业具备管理规范的决心、高层领导的支持和管理部门很强的项目推动能力和资源整合能力。

 

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