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孙艳:像经营企业一样管理信息部
孙艳:像经营企业一样管理信息部
来源:中制冷设备网    2010-1-27
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     “您好,信息部。”当信息部的任何一部电话响起的时候,你首先听到的就是这样很职业的类似于专业客服一样的问候。北京谊安医疗系统股份有限公司(以下简称谊安医疗)总裁办信息经理孙艳骄傲地说:“在我们公司,信息部是唯一一个能做到用这样标准的服务语言对待来电的部门。”


  也许你会说,这不过是规范化的表面文章。但是更多的表象堆积起来就形成了质变:2006年孙艳刚加盟谊安医疗的时候,信息部的对口领导是行政综合总监,如今IT部已经归属总裁办,孙艳的汇报对象也直接变为总裁;两年前,信息部做的无非是电脑维护、技术支持等基层服务工作,今年的重点则是推进公司流程管理变革。


  这些改变和总裁重视信息化有关,但更离不开孙艳的努力。说话一板一眼的孙艳,做事风格也是有条不紊,她很清晰地知道信息部门的角色和定位:用一年的时间来准备调整,完善信息部门基层服务支持的使命,之后要逐步实现决策支持的目标。


  在她看来,技术服务支持是一个信息部门必须要做到的基本任务,而决策支持虽然也是服务,但是已经上升到了管理的高度。在这个转变中,作为信息部领头人的孙艳,认为自己有责任和义务来把信息部作为一个整体团队,实现这个集体目标。


  北大EMBA的学习,充实了她丰富的管理理念。在信息部经理的岗位上,她像经营一个企业一样,来管理着自己的信息部。


  
  表:做事规范

 
  
  规范化是每一个成熟型企业的管理要求,但是对于成长型企业来说,快速实现信息部的规范化服务和管理就是一项艰难的任务了。


  医疗器械行业在全球范围都属于新兴领域,决定了这个行业信息化也处在摸索阶段。


  在这样的背景下,2001年北京谊安医疗系统股份有限公司成立。经过几年的发展,公司目前在国内设有30多个子公司和办事处,产品销售已经遍及全球近50个国家和地区,该公司正在为全球超过5000家客户提供产品和服务。


  快速发展的企业和急速上马的各种信息系统,在一个新兴的企业中极大地挑战着信息部经理的能力。带领信息部的五名员工,孙艳开始了她服务规范化的行程。她要求自己部门的员工不仅要做到服装整齐,态度热情,用语文明,而且更要做到响应快速,解决问题耐心、透彻,不留尾巴。在信息部员工每次去做技术支持的时候,都要带一份IT服务单,问题解决之后,要得到对方的确认之后交回信息部备案。


  为了更好地管理信息部员工,提升信息部的整体形象,孙艳还要求公司内部对信息部员工每月都要提交投诉和反馈意见。为此,她专门在公司的OA系统上制作了一个小窗口,在规定时间段内,接受员工的投诉和建议。


  规范化管理不止是对信息部的员工,在服务内容上孙艳也做到了规范化,以便减轻信息部员工的重复工作量。她的方法是,对于一些常见问题,制作出完整的解决方案,放在公司局域网上,类似于E-learning的形式,方便大家查询。同时,信息部还重点培养各部门的技术爱好者,积极发动群众力量,做到了小事情可以靠身边员工解决,解决不了的问题再由信息部员工出马。


  为了使公司每个人员都养成良好的操作习惯和工作方式,在日常工作外,她抽取各部门的人员进行培训,在生产、采购、财务、销售等部门寻求骨干支持,使系统更符合具体的作业操作。她要求信息部员工对使用者具体操作成果进行跟踪,一旦遇到问题,及时对系统数据进行复查,通过回溯来分析问题出现在哪儿,并及时协调部门相关人员来解决。


  通过规范化要求的开展,孙艳把信息部的员工都培养成了独挡一面的人才。信息部的整体水平得到了有效提升,为下一步走向决策支持做好了铺垫。


  
  里:思路开阔


  
  “我们这里的业务接口遇到了麻烦,你们能不能在流程上做些疏通工作?”——信息部的员工忽然接到了这样一个电话,该员工有些困惑地请示孙艳:“这项工作归我们管吗?”孙艳笑答:“当然归我们管!凡是和流程有关的,信息部都可以参与,来实现用系统理顺和固化业务流程。”


  从最初对信息部的抵触,到后来的依赖,业务部门这个截然相反的转变着实不易。其中的艰辛,孙艳感受颇深。随着谊安医疗不断壮大,公司的营销、管理、客户服务也都在向纵深发展。借力信息化手段来提升管理水平,培养企业的核心竞争力成为公司发展道路上的必经之路。孙艳面临的挑战是,谊安医疗开始向集团化管理发展,形成多机构、异地化管理模式。


  公司的经营发展需要有战略性转变,孙艳意识到,经过一年多的熟悉和调整阶段,信息部要向另外一个阶段跨越:梳理流程,为公司管理层的决策做好支持。流程管理的难度,相信每一个CIO都会心里有数。孙艳也同样要面临类似问题:各业务部门相对独立,不知道自己的信息该对哪个部分接口,也很难衡量自己在系统内的权限有多大。
  孙艳经常说,只有站在不偏不倚的公正立场,信息部才能更好地在流程管理上开展工作。为了这个“不偏不倚”的目标,孙艳要求信息部的员工根据自己的特长和爱好,每个人都要成为不同业务点的专家。她分派信息部员工去业务部门学习,工作之余恶补相关知识。


  通过不断的学习和梳理,信息部总能发现一些管理中的漏洞。比如原来在制造总监下,采购、制造、销售等部门混在一起,如何把采购权与制造总监分离?分离出来又将由谁来管理?孙艳清楚,信息部作为决策支持部门,要拿出现实的数据来暴露矛盾和问题,通过制定合理方案,让总裁明了利弊,做出决断。


  思路决定出路。孙艳不仅自己清楚信息部的发展方向,更把这些思想传递给信息部的每个员工。“信息部在承载了技术服务、决策支持任务的同时,下一个目标要向竞争情报方向努力。”孙艳说,“信息部的每一个员工都把这个目标当作自己的行动准则。”


  在很多CIO担心随着信息技术的普及,信息部会被边缘化的时候,不妨来学习下孙艳“表里合一”的发展思路。

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