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实施战略管理提升企业经营层次
实施战略管理提升企业经营层次
来源:中制冷设备网    2010-1-25
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       【摘要】实施战略管理是企业发展的需要,是成功企业的标志之一。战略的出发点是企业的经营使命,只有在经营使命的指导下才能准确的定位企业战略目标。企业战略的制定着眼于对企业行业结构、竞争对手、内部资源、企业文化的调查与分析,目的是通过对战略的制定和实施进行管理,以使企业战略目标得以有效实现。


   【关键词】企业经营 战略 管理


  
  企业战略管理是指通过企业战略目标的制定、实施和控制等手段来实现企业使命。它具有长期性、指导性、激励性等特点,与其它管理的关系在于:企业战略管理偏重于规划长期的使命和目标,并需要其它的管理方法和手段来辅助实施。


  
  一、实施战略管理是企业发展的需要,是成功企业的标志之一


  
  国内外成功的企业,由于制定和实施了正确有效的战略,能获得较快的发展,提高市场占有率。如米勒啤酒公司,从20世纪70年代开始实施新产品开发战略,先后开发出不同档次,不同品牌,并且针对不同目标市场的产品,吸引了更多的顾客,在销量上7年增加7倍,市场占有率增长5倍。


   有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一。有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标,一味逐潮流。在投资方面,看到房地产市场、股票市场火热,即投资房地产和股票市场,主业方面因投资不足,人力分散,目标分散而不能形成或保持优势,一旦房地产市场冷却或股市转为熊市,则大量资金被套牢,企业经营面临困境。在管理和运行机制方面,不考虑自身的基础,不着力于加强管理,追求“一股就灵”或某些管理热潮,费时费力而达不到应有的效果。如果制定出正确的发展战略,则可以在一定程度上防止不理智的行为。因此,企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。在战略目标的指导下,可以确立企业行为规则,从而衡量哪些决策和措施有利于企业长远发展。


  
  二、战略的出发点是企业的经营使命,在经营使命的指导下确定企业战略目标


  
  企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大,无论以何种纽带连接一起,经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此,明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。


  企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望,并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此,它需要明确:一是事业的范围是什么,在竞争性的市场中应达何种地位,在顾客、社会公众形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求,提供给股东的信任,以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立的基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。


  在实现经营使命过程中要排除无谓干扰,控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响,坚持品牌战略,以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略,以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾,不仅赢得了顾客,而且确保了企业的盈利,进一步提高了竞争能力。

 
  
  三、企业战略的制定着眼于调查与分析


  
  企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的,如果采用与竞争对手同样的方式经营企业,显然不会产生竞争优势。所以,企业经营者要通过调查和分析,剖析内在和外在的复杂因素,寻找盈利和亏损的关键因素,然后确定正确的战略。从事企业战略调查分析,包括行业结构分析、竞争者分析、内部资源、企业文化分析等,在分析的基础上形成一些基本观点,从而规划企业的发展远景。


  1、行业结构分析


  (1)产品结构。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。如建筑行业的房屋、公路、铁路、电力、水利等建筑,以及设计、施工、房地产开发等,其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安装、装饰、基础工程施工等。进行产品结构分析,有利于企业集中资源,形成竞争优势,可以使企业进行明确的市场定位,有针对性地制定产品战略,并在企业需要向新的领域开发时,能够针对具体的产品进行论证,对相应的资源进行重新评估和组合。


   (2)顾客偏好和需求。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求,才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求,企业必须识别顾客的群体及特征,通过市场调查、服务过程等手段,掌握、积累和分析顾客的信息,形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统,同时注意不同顾客群体的不同要求。如建筑市场的投资方有政府、外商、企业和个人等,投资各方除有质量、成本、进度等基本要求外,还存在需求的差异性,如政府投资的项目会考虑对政绩的影响,外商对合同的拟定履约更为重视,甚至引入FIDIC条款作为合同内容。


   (3)市场进入壁垒。高壁垒行业是指那些社会虽有需求,但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业,低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低,所以不断有新的纺织企业加入竞争,以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业,农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度,往往壁垒越低,竞争越激烈,但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变,有作为的、有实力的企业通过创新,不断地占领高壁垒领域,引领行业消费潮流。


  (4)行业前景和盈利能力。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外,还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着,现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略,从而规避风险。


  (5)市场竞争程度。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在,产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平,即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈竞争过程中,竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化,企业应不断转变观念,适应竞争的不同需要。


  2、竞争者分析


  对竞争者进行分析是为了制定自身的竞争策略,因为竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化,即使在垄断性市场条件下,竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量,他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处,对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。


  (1)企业应了解竞争者的经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平,以及组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力等。前者显示了竞争者当前经营实力和盈利水平,后者决定企业的竞争潜力,是企业生存发展的关键因素。如同样是售后服务,企业对其重视程度、售后服务人员所接受的训练与教育不同,给顾客的感受会有很大区别。在对竞争者进行分析时,要与本企业进行比较,还要进行趋势的描绘与分析。


  (2)企业应充分利用收集信息的途径,进一步了解竞争者的竞争策略,做到知已知彼,形成自身的战略构想。大多数企业总是力图在竞争中处于主动地位,从营销手段、组织重组、企业兼并、技术开发等各方面进行考虑,来制定自身的竞争战略,其中运用较多的有三种。①总成本领先战略。通过扩大生产规模,以规模经济形成成本优势;或通过降低成本,实施成本和管理费用的控制,减少生产、服务、销售与广告的成本开支,使企业获得高于产业平均水平的收益,在竞争中处于有利地位。②创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新,形成产业范围内所特有的东西。创新的内容可以有企业或品牌形象、生产或辅助性技术、产品外观、服务方式等。以建筑企业为例,在服务上除了严格按照法规和企业的规定开展工程回访外,还可进一步探索施工过程服务的改善,如企业不要完全被动地接受业主指令,要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通,站在投资者的角度尽量为业主节省开支。③目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场,集中资源做好一项产品,以达到更高的效率。如海尔集团在从事彩电、空调等产品经营之前,就做了十多年的冰箱生意,通过冰箱打出了海尔的信誉,积累了家电行业的生产技术和经营力量。

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