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大连新重:多组织协同的信息化探索
大连新重:多组织协同的信息化探索
来源:中制冷设备网    2009-7-27
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  U9上线后,大连新重集团有限公司总经理曲国辉每天上班的第一件事情就是打开电脑,看看公司最新的几组数据,如果其中的数据有异常,自己又分析不出来,就会召集相关部门来分析,找到原因后就会迅速的在下一步工作去解决问题。 即使有时出国,在国外只要可以上网,也可以随时看到最新的数据,及时发现问题。

  然而这样的效率在以前是不可想象的,像大连新重这样一个有着多工厂、多组织,跨地域分布的集团化企业,在没有导入信息化之前,数据和信息的反馈需要四五个层级,而且都是手工操作,极为复杂,没有一周的时间是很难反馈上来的。而这样的效率对一个多组织需要紧密协同生产的企业而言,是非常危险的。

 

  历史留下的无奈

  大连新重集团有限公司的前身是大连重工铸铁有限公司,2002年从母公司剥离出来后,成为了一家民营企业。

  经过6多年的快速发展,大连新重已经形成下属四个控制子公司,一个事业部,一个分公司的集团化公司;业务种类涉及冶金、装备制造、汽车柴油机飞轮总成、飞轮等部件,机电产品和备件的制造安装。各种牌号的铸铁件、铸钢件、合金铸件、儒墨铸件、铸铜件、,特别是为风电产品提供各种高性能优质铸件。业务种类比较多样化;此外,由于历史原因,这些不同的子公司、分公司,不同的生产制造业务又分布在毛茔子、石河子等不同地域,彼此之间的协同存在时间和空间上的分离。

  “我们是多组织的工厂,现在生产组织越来越难,比如汽配产品,我们是新重铸业公司(子公司)提供生产铸件,总成事业部加工装配。客户在品种、数量和时间上的需求不确定给我们带来了供货及时性的不便,如何满足用户的需求?”谈到多组织、多工厂面临的生产实际问题,大连新重副总经理孙长久感触很深。

  “汽车行业是流水作业的,当你供不上货的时候,必然会影响装配,作为供应商的责任,不管是从对用户负责的角度还是对我们自身的经营角度,损失都是很大的,所以这就要求我们在整个生产上做好组织,统一协调、统一计划、调货和结算。”孙长久说。

  铸业公司坐落在金州石河子北海工业区,铸铁公司坐落在甘井子革镇堡,办公地又在星海,这样由于地域的影响对于大连新重的办公效率和办公成本的支出可想而知,这些问题的长期积累对大连新重在生产、组织、物料、调拨、销售的结算和财务成本的精细化方面提出了更高的要求。

  “所以要想提高企业的竞争力,一方面要做好企业内部组织的协调,另一方面要优化企业的内部资源。信息化建设逐渐提上日程。”曲国辉说。

 

  从上自下的推进信息化

  如何让企业内部资源在短期内有效的配置,这是大连新重在管理上的规划,在三五年内构建高效、统一、协同、敏捷的集团化多组织扁平化管理体系,以减少内耗,坚强集团资源优化和配置,提高企业的工作效率,这是企业信息化的目标。

  对于多组织型的企业,如何做到协同生产,就需要对企业内部的业务流程进行优化,实现构建敏捷制造的先进管理模式;同时做好供应商和客户之间的供应链的协调,来优化资源。“我们现在设想未来要跟汽车装配厂互相开放窗口,他能看到我们的库存,预计在明年将达到。”孙长久说。

  从2007年9月到2008年8月孙长久带队进行了调研考察,分别考察了各国内、国外的各类软件,也到用户现场进行了走访,最终选择了用友U9这款产品。“选择用友U9,第一看重的是U9的灵活性和易用性,因为它是建立在SOA架构下的平台,第二个是符合企业管理的U9UAP平台,我们当时看好的是它的易用性和灵活性,特别是它的未来发展。近年来传统ERP有一个弹性系统的问题无法解决,灵活的软件平台使得二次开发给企业有一定的自主权来解决自己的管理方案,但是遗憾的是在国内没有找到这样的产品,U9就是这样一款产品。”

  “对整个软件,表面看是一种工具,实际上它里面包含的是什么,是一种管理的思想。ERP实施是一个系统工程,对现有的管理制度、人员结构、业务流程等方面更是一次大变革。”对这一点曲国辉深有体会。前期包括大量的编码和信息搜集工作,虽然数据量不算大,但工作量不小,目的是达到供应链系统协同,多工厂组织协同,可多账户管理。

  “U9不仅仅是软件,它带来一些管理思想的变化,而这个管理思想要求我这个部门就应该这么设置,所以一个部门可能就多余了,部门取消了,自然有的人就要下岗。在这个企业中,以前有一定的权益人利益受到冲击,他会给一定的阻力。”曲国辉说。

  为此,集团采用了强力推行的方式,自上而下的层层推进,还制定了相应的规章制度,而且管理层都要缴纳抵押金,如果推进不力,将扣除部分抵押金;此外,还采用疏导和培训,企业的员工看到这是未来发展的不可逆转的趋势,也就认真的学习,虽然过程痛苦,但是一旦掌握就非常的从容。

 

  信息化历程不可逆转

  “我们新重集团把ERP项目的实施看作是一次全面提升管理水平的机会,为此,公司把ERP项目定位为一把手工程,成立ERP项目领导小组、监督小组、推进小组及实施小组,由集团公司董事长担任公司ERP监督小组组长,我担任公司ERP项目领导小组组长,孙长久副总经理担任公司ERP领导小组副组长兼公司ERP推进组组长。”曲国辉说。

  在实施过程中,用友充分考虑了新重集团所面临的困难与风险,不遗余力地调研、咨询、诊断和评价,分析新重集团在管理中存在的问题,提出有效的解决方案和措施,与新重集团一起精细组织和实施,有效地解决实施过程中的问题,初步实现ERP实施目标和管理需求。

  根据大连新重的实际情况,制订了近期目标方案和未来目标方案,目前并没有对企业进行大手术的BPR阵痛,主要进行了业务流程梳理、管理咨询诊断、组织架构调整、业务流程优化等,通过对新重现有业务流程的梳理、诊断,找出企业存在的问题,进行总结分析,同时结合新重的长远发展目标,进行了业务流程优化,调整了组织架构及其岗位,为未来目标方案、实现新重集团的二次腾飞奠定了良好基础。

  “实现了集团统一的基础数据管理,达到信息的共享和数据的唯一性,这个是非常重要的,特别是多组织下又靠业务驱动财务,这一块的影响是很大的。第二个是实现企业统一的财务管理,比如说多账簿。第三个是实现集团供应链的协同,就是我说的用户门户和供应商门户开放。第四个实现多工厂协同,计划的协同,企业生产计划,且这个是影响我们整个资源利用的重要的因素,我们上了信息化,建立了ERP软件后不论从时间和统一性是体现更加密切。”

  “再一个是成本精细,通过一个报表开发后,整个产品成本都搜集过来。这是我们未来的长远价值,从技术上,技术领先方面,从平台上我们最后要在一个平台上实现各个系统,再一个统一大量的平台,再一个是ERP设计系统,OFFICE的操作习惯。”孙长久说。

 

  实现多组织供应链上下游业务协同

  新重集团一期上线5个制造型组织,既含有机械加工生产业务模式,也含有流程铸造生产业务模式,而且各组织之间存在网状交叉的委托加工、受托加工、多组织协同生产、跨组织领料、内部直运、外部直运等多种典型多组织业务应用模式,涉及内部交易结算,外部多位置结算等财务核算方式。

  同时,针对铸造行业特殊的生产过程需求和行业特点,用友U9提出了浇注排产、成本核算、双计量单位核算等产品解决方案,有效满足客户需求。双方紧密配合,建立一套完整的料品编码体系和ERP实施应用管理体系,详尽的涵盖了企业的业务需求,并为未来发展预留充足的扩展空间。

  在实现多组织供应链上下游业务协同的应用中,用友U9就表现出了典型的多组织协同的特点。例如,铸业公司和配套的主机厂签订了年度汽配产品销售合同,铸业公司委托总成事业部根据主机厂下达的汽配产品机型需求计划,分解成其部件需求进行委托加工,原材料铸件由铸业公司生产,发总成事业部进行来料加工。

  这样的一种生产流程,在上了U9后,通过铸业公司进行多组织MRP运算,用项目任务号进行跟踪,实现委托组织铸业公司、受委托组织总成事业部的生产协同和财务核算。

  第一步是主机需求、部件生产、销售,主机厂提出机型需求录入销售订单,通过MRP运算系统根据机型的BOM拆分到部件进行生产、销售。

  第二步是跨组织委托加工、受托加工,该业务是典型的多组织委外加工、受托加工场景,有别于外部委外的情况,若采用买卖方式,即铸业接单,生产铸件后卖给总成,总成加工成产品后再卖给铸业的买卖方式,不能满足企业财务核算的特殊需求,采用上述委外方式后,不仅完全满足新重的财务核算要求,而且通过项目任务有效解决了多组织委外加工、受托加工的全程跟踪问题。

  第三步是资源共享、信息透明、计划协同,手工管理模式下,资源不能共享,信息不畅,流程不规范,随意性大,跟踪困难,财务核算繁琐、不准确,采用上述模式后可很好的做到多组织协同,流程清晰、规范、职责明确,资源信息共享,财务核算准确快捷,大大提高了工作效率和管理水平。
 

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