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经营业绩考核管理在国有企业的内部应用
经营业绩考核管理在国有企业的内部应用
来源:中制冷设备网    2010-1-28
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         摘要:主要阐述经营业绩考核产生的背景,经营业绩考核管理的基本内涵,经营业绩考核的主要内容和做法,经营业绩考核管理内部应用的效果,经营业绩考核管理的发展方向。


  关键词:业绩;考核;奖励
  
  引言
  


  党的十六届三中全会《决定》明确指出:“国有资产管理机构对授权监管的国有资本依法履行出资人职责,维护所有者权益,维护企业作为市场主体依法享有的各项权利,督促企业实现国有资本保值增值,防止国有资产流失。建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系。”温家宝总理在2004年中央经济工作会议上进一步强调指出:“建立和完善激励、约束机制,在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营业绩考核责任制,各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营考核制度。”自2003年始,在国务院国有资产监督管理委员会(简称国资委)的领导下,经营业绩考核这一管理手段在各大国有企业得到了很好的运用,据2004年快报数统计数据,181户中央企业实现利润4784.6亿元,同比增长57.6%,净增了1749亿元。


  
  一、经营业绩考核产生的背景


  
  20世纪80年代,在长期计划经济体制的影响下,大部分国有企业一直处于重安全轻效益、重生产轻管理、重外延扩张轻内部强化,普遍将安全和生产作为首要经营目标,而忽视了企业内部管理。在改革开放初期,长时间的买方市场和企业生产盈利记录虚高掩盖了粗放管理的弊端,成本控制意识淡薄;随着改革开放的深入,特别是“九五”期间我国市场经济体制改革进一步加深,市场逐步转变为卖方市场,价格机制开放,行业内与行业间的竞争都开始加剧,生产力被大量投入,甚至出现过剩,部分行业开始出现巨额亏损;此外,国际市场放开,国有企业同时还面临与国外企业的激烈竞争。国有企业如何走出负盈利的泥潭,转变增长方式,实现进一步的发展成为经营者面临的首要难题,因此寻求一条用管理的手段推进效益和效率同比提高的道路势在必行。也就是说要实现从粗放经营向集约经营的转变,走“安全、生产、效益型”的发展路子。

 
  在危机的压力下,开创经营管理新局面的要求被提出,为建立一种“对外抓市场,对内抓管理”的机制,作为企业战略管理手段之一的经营业绩考核管理,开始被推行。科学灵活地运用考核机制,来有效地控制成本,增加收益,成为经营管理者思考的新课题。随着部分企业应用的成功,经营业绩考核开始引起国家企业管理部门的重视,2003年国家颁布实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》后,国资委开始在各大成员企业中全面实施这种管理模式。


  
  二、经营业绩考核管理的基本内涵


  
  经营业绩考核管理的基本内涵是,根据企业在一定时期的经营总方针,确定经营总目标;然后将总目标层层分解,逐级展开;通过上下协商,制订出各层次、各部门以至每个人的分目标;并使总目标指导分目标,分目标保证总目标,从而建立起一个自上而下层层展开,自下而上层层保护的目标体系。最终把目标完成的情况,作为考核经营业绩的依据。


  经营业绩考核是一种以经营目标为指导的管理体系。它将企业要达到的经营目标,借助目标自身的作用来激发人们的正确动机;通过强调成果,焕发成就感和自信心;通过自主管理,最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性,充分发挥每个人的内在潜力,齐心协力共同实现整体目标。它是一种全员参与、全程管理、全面负责和全面落实的管理机制。


  
  三、经营业绩考核的主要内容和做法


  
  1.建立组织机构,为经营业绩考核的实施提供组织保障


  以国资委控股的大型企业A为例,该企业实施经营业绩考核时,成立了以总经理为组长,主管经营和生产的副总经理、总会计师为副组长的考核领导小组,成员包括财务、规划、市场、人力资源等部门的主管领导;设立专门的考核机构,机构人员从规划、财务、人力资源、市场等部门抽调精干人员组成,明确机构工作职责,确定机构工作指标思想;要求企业总部机关协助考核的相关单位与被考核单位统一思想,高度重视经营业绩考核工作,支持该机构正确行使职责,树立机构权威性。企业下属各级被考核部门都相应要求成立考核领导小组,确保下达目标的层层分解与落实。


  
  2.科学设置经营业绩考核体系,发挥考核导向作用


  业绩考核作为管理的手段之一,由于其中的目标具有经营行为导向功能,会引导经营单位的行为朝着一定的方向发展,因此,不同考核体系会导向经营单位的不同的经营行为和结果。企业A在确定经营业绩考核体系时非常慎重,特别注意发挥目标的导向作用。1999年该企业为了增收节支,减亏增盈,按企业当年“条块结合,逐步向集中管理过渡”的管理模式,对下属公司和部门采用了由“主营业务收入、成本费用、净利润”为主体指标构成的考核体系,并对各指标设立权重,平衡各指标间的关系;2000年在进一步体现向集中管理过渡,在保持三个主体指标的基础上,加大“收入”指标的权重,调低“利润”权重;2001年为了推进“集中管理”,落实企业营销总思路,对指标体系做了重点调整,实行了以“生产、收入、成本、效率”为主体的考核体系,取消了利润指标。该企业经过3年的结构调整,将企业管理权进行了“集中控制”,在实现这一控制后,企业经营者为体现企业经营的最终目标——盈利,自2003年至2007年间,“利润”指标的考核在整个指标体系中都因企业各年度发展目标各有侧重,2008年,对各被考核单位的“利润”指标更新为企业总利润值,不再是各个下属公司各自的利润值,高度体现了“集中管理”的思 路。


  
  目标设置阶段的主要工作程序如下:


  (1)设置年度经营目标,确定公司年度经营目标管理总体方案。年度经营目标设置包括总目标和分目标。每年第四季度,考核机构组织企业财务、规划、市场等部门,根据企业的发展战略,预测客观环境带来的机会和挑战,分析市场的优劣,拟订企业下一年度的经营总目标,并将总目标分解到各个被考核单位,即制定分目标。分目标的制定主要以往年统计数据为基本,根据各下属单位在企业战略发展中的地位、所扮演的角色、生产计划以及管理职能、管理基础等要素设定相对应的分指标体系,确保分目标合理性和可执行性。与此同时,考核机构还须组织人员到被考核单位抽查、调研,将所收集到的信息资料进行分析测算,结合当年度经营情况及存在的问题,草拟出企业下一年度经营业绩考核的总体方案。在完成总体方案以及总目标、分目标的测定后,随即召开系统性研讨会,分总方案、总目标、分目标组织研讨,征求企业领导及有关部门的意见,再根据各方面反馈意见修改、完善考核方案。最后,将修善后的年度经营业绩考核方案呈企业经营业绩考核领导小组及企业领导班子办公会审核通过。


  (2)签订《经营业绩考核责任书》。企业经营业绩考核总体方案被批准实施后,考核机构根据总方案制订

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