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浅谈企业的不确定性
浅谈企业的不确定性
来源:中制冷设备网    2009-10-16
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   不确定性的四个层次及对策

  即使最缜密的可能性分析之后仍然会存在不确定的因素,这些被称为“剩余不确定性”,这是对战略决策影响最大的部分,大致可以分为四个层次:

 

  一、前景分析明确

  在这个层次,经理们可以进行单一性前景预测并进行精确的战略开发。尽管所有企业面对的环境都是不确定的,这会使预测不准确,但是在这个层次,预测还是可以集中到单一的方向。或者说在这个层次剩余的不确定性与进行的战略决策是无关的。
对付这种情况的方法很简单,全套的常规战略手段都是有效的,市场调查、竞争对手分析、价值链分析等等,美国主要的商业课程中都可以找到。

 

  二、有几种可能的前景
在这个层次,前景可能被描述成几个或者是离散的情境。尽管可以预测几种可能的概率,但是不能确定一定出现的结果。而且这些结果对于战略是有影响的,如果结果变化,战略的要素就要相应发生变化,最好的战略是根据结果制定的。

  这种情况比较复杂一些,管理者必须依据其对重要剩余不确定因素如何逐渐减弱的理解,来设计一些未来的情境,以确定侯选结果相对概率的信息,在此之后可以典型决策分析框架来评价侯选战略的风险和收益。这个过程会确定战略中可能的输家或赢家,更重要的是可以确定现有战略的风险大小,这是是否改变现有战略的关键。

 

  三、有一定变化范围的前景

  这个层次的结果人们可以确定一个范围,这个变化的范围是由一些有限的变量确定的,但是实际的结果可能只是此范围中的一点,不存在离散的情境。与第二个的层次一样,如果结果是预测的,那么战略的要素要要相应的变化。这样的情况多发生在进入新兴领域或者新的市场。

  此时最好的调查公司也只能确定潜在客户的一个大概变化范围,而在此范围内不会有明确的结果。由技术驱动的公司也会存在类似的问题,如半导体行业在是否对一项新技术投资时,制造商一般只能估计出潜在成本和性能属性的变化范围,而收益的大小则取决这些范围的变化。

  这个情况解决起来要比第二个层次困难一点,因为很难设计一组有意义的未来情境。首先要设计有限的未来情境,4个或者5个以上的未来情境过于复杂会影响决策;其次要避免设计对未来决策没有独特意义的多余的未来情境,要确保每个情境都能反映行业结构、行为和特性。此外设计一组未来情境说明未来结果的范围。

 

  四、前景不明

  在这个层次,不确定的因素相互作用,使得前景实际上无法预测,甚至是范围也是无法预测的。这种情况比较罕见,随着时间的变化,这种不可预测会逐渐向其他的层次变化。但是在一定时期内这种情况是存在的。

  面对这样的复杂情况,最重要的是不能放弃尝试而仅凭直觉贸然行事。即使不能计算出大概的情境和结果,也可以获得一些有价值的战略前景,这样通常可以获得一组变量,随着时间的推移,这些变量通常会变成有利或者不利的指标。而且管理者可以根据这些指标帮助他们了解市场的发展并获得新信息,从而对战略进行调整。

  应付这四种情况,战略态度和行动是非常重要的。公司在面对不确定因素时可以选择:塑造、适应或者保存实力,而且可以采取大赌一把、多方下注和稳妥举措的行动方式或组合。

  市场塑造者的目标是使行业朝着自己的目标前进,其战略比较适合相对明确的第一层次,或者努力控制不明确的市场方向。这些企业可以通常是动用大规模资金行动大赌一把,像英特尔在迅驰上的豪赌,手机厂商在3G上的投资。

  市场适应者更多是利用机会赢利,在不确定性较低的情况下,这些企业通常会投入大一些,但是在风险较高的情况下,如2、3层次,通常会采取多方下注的办法,这样既不会失去机会,又可以将损失减少到最低限度。大多数服务行业,如电信服务业都会采取这种态度,在各个方面都进行尝试。

  保存实力是比较特殊的情况,一般只与在不确定比较高的情况下有关。像在基因医药上的投资企业一般都比较谨慎,只有情况进一步明确才会增加投资,这是一种稳妥举措的表现。

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