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正视价值生命
正视价值生命
来源:中制冷设备网    2009-11-13
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“把我的精力、才能都榨干了,然后一脚把我踢开!”“现在嫌我这不好那不好,当初一起创业的时候怎么不嫌?”老板听到这种抱怨时,究竟应该何去何从?

 

  我所在的咨询公司不久前接到一个案例:一家仅有几十人的公司要求帮助建立法人治理结构,而这通常是大型公司才需要的。该公司董事长无奈地说:“不建立治理结构,公司没法运转下去了。”原来,几年前,他拿着自己的科研成果,邀请三个朋友凑钱合伙搞公司,自己为大股东。最初每人身兼数职,各管一摊。没想到短短两年公司规模从起家的百十来万增加了十几倍。在规模膨胀过程中,其中一人分管的财务工作逐渐被专门聘请的财务人员取代,其他工作也一点点地被专业人士取代。这时公司开始谋求更大发展,期望通过稀释股权而使骨干员工得以持股。持股本就不多、职权范围也在不断缩水的一人强烈地表示他的不满,“这不是卸磨杀驴吗?”在企业发展和朋友情谊之间,这位董事长十分矛盾。

 

  这种状况,很多企业在成长的过程中都会遇到。一个企业发展的不同阶段可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。在企业成长阶段,公司的销售收入和利润快速增加,人员迅速膨胀,企业的经营思想、理念和企业文化开始形成,与创业初期的企业状况相比发生了巨大变化。而大多数员工,包括一起创业的元老们,在某一岗位的价值是有生命周期的,走到生命周期的尽头必然面临着要么换岗要么换人的选择。

 

  不论是企业对员工价值生命周期不了解,还是员工自己认识不到,都会使企业出现管理上的问题。就企业而言,有的会被称为“黄埔军校”。这种企业对员工一开始的投入过大,员工价值得到快速成长,但对员工价值重视不够,导致员工大量流失。还有的企业,对员工培训投入不足,太着急要求产出,员工也没有轮岗等对其职务发展的设计,因此过了几年员工没有了新鲜感,感到油水被榨干就走了,导致企业离职率颇高,增加了企业成本。

 

  因此,不论是老板还是员工都应该正视价值生命周期走到尽头这个事实。从老板方来讲,对于员工、特别是与自己一同创业的员工曾经有过的功劳,联想柳传志的做法就是一条明路,即让创业元老在利益上与公司的发展成正比,使他关心公司的发展大于关心自己在公司的权力职位,再劝其尊重自己在该公司价值的生命周期,让他心态平和地接受公司的安排。企业在尊重商业原则的同时,也可以通过利益共享等方式来解决人性原则的问题。而员工也要明白这个道理,尽量通过轮职、学习等方式增加自己的价值水平、延长自己的生命周期。

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