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标杆管理综述
标杆管理综述
来源:中制冷设备网    2010-1-29
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1. 标杆管理的含义

1.1 标杆

标竿(Benchmark)是指衡量的内容,目的是要找出与他人比较后,本身的功能、运作或营运之绩效为何。

1.2 标杆管理

标杆管理(Benchmarking),又称基准管理。是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较,以便取得更好的绩效,不断超越自己,超越标杆,追求卓越,组织创新和流程再造的过程。

 (续致信网上一页内容) 2. 标杆管理的起源

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初,在美国学习日本的运动中,首先开辟标杆管理先河的是施乐公司,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。美国施乐公司当时面临的市场环境,它一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位,但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获利,同时产品开发周期缩短50%、开发人员减少50%,这样使得施乐公司的市场份额从82%锐减至35%。面对竞争者的威胁,施乐公司开始向日本企业学习,开展广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距,调整战略和经营策略并重组流程,通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩,把失去的市场份额重新夺了回来。其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法,并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察,找出了问题的症结并采取相应措施。随后,摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法,在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较并努力超越标杆企业,它们也成功地获取了竞争优势。

标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化,定义为:标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。此后,西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具,通过标杆管理来优化企业实践,提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵,较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性,因此具有巨大的实用性和广泛的适用性。如今标杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了广泛的应用,并不断拓宽新的应用领域。

3. 标杆管理的内涵与作用

3.1 标杆管理是一个模仿创新的过程

其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习,企业重新思考和设计经营模式,借鉴先进的模式和理念,再进行本土化改造,创造出适合自己的全新最佳经营模式。通过标杆管理,企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准,然后作必要的改进来达到这些标准。这实际上就是一个模仿和创新的过程。

3.2 标杆管理是一种管理方法和管理工具

  从本质上看,标杆管理是一种面向实践,面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样,基本思想是系统优化,不断完善和持续改进。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限,它重视实际经验,强调具体的环节界面和流程,因而更具有特色。

  其次,标杆管理也是一种直接的,中断式的渐进的管理方法,其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践,也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较,由于现实中不同的企业各有长短,所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。

  标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具,它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具,便于发现解决问题的途径,从而缩小自己与领先者的距离。通过标杆管理企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准,然后进行必要的改进来达到这些标准。因此标杆管理法是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。

3.3 标杆管理具有多方面的作用

3.3.1确定企业战略

通过标杆管理,企业可以选择标杆,确定企业中、长期发展战略;并与竞争对手对比分析,制定战略实施计划,并选择相应的策略与措施。

3.3.2标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具

标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义,有达到的途径,可行、可信,使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且,标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径,企业可以制定业绩评估标准;然后对其业绩进行评估,同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方,从而制定适合本企业的有效的发展战略。

3.3.3标杆管理有助于企业建立学习型组织

学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为,以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后,有助于企业发现,在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足,并学习“标杆企业”的成功之处,再结合实际,将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程,主要基于三点考虑:企业所在的竞争环境持续改变;“标杆企业”不断升级与更新;企业业务范围和企业规模的不断变化。

4. 标杆管理法的类型

标杆管理法可以按照不同的分类标准来进行区分,按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理法和竞争标杆管理法,按照标杆的内容可以划分为职能标杆管理法和流程标杆管理法。

4.1内部标杆管理法

这是以企业内部操作为基准的标杆管理法,它是最简单且易操作的标杆管理法之一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标,可以做到企业内的信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门,不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准,单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野,容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理法应该与外部标杆管理法结合起来使用。  

4.2 竞争标杆管理法

这是以竞争对象为基准的标杆管理法,也被称为外部标杆管理法。竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,直接面对竞争者。竞争标杆管理法的实施比较困难,究其原因在于除了公共领域的信息容易获取外,其他关于竞争企业的信息不易获得。

4.3 职能标杆管理法

这是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。职能标杆管理法的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息,标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此合作者往往愿意提供和分享技术与市场信息。它的不足之处是费用高,有时难以安排。  

4.4 流程标杆管理法

这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法,标杆管理是类似的工作流程,而不是某项业务与操作职能或实践,因此流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。它虽然被认为有效,但也很难得到完全贯彻执行,因为它要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。

每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境,开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆管理法,如果能正确地应用都将使企业受益。

5. 标杆管理法的实施步骤

5.1 经典五步法

经典的标杆管理法的实施步骤由施乐公司的罗伯特?开普首创,他是标杆管理法的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段,每阶段有2到3个步骤:

5.1.1计划

明确标杆内容;选择标杆企业或部门;决定收集资料的方法并收集资料;

5.1.2分析

确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异;拟定未来的绩效水准;

5.1.3整合

就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同;确立部门目标;

5.1.4行动

制定行动计划;实施明确的行动并监测进展情况;

5.1.5完成

处于领先地位;全面整合各种活动;重新调整标杆。

    5.2 一般实施步骤

标杆管理的具体实施内容要因行业与企业而异,因为不同行业、不同企业有不同的衡量标准。要根据企业自身所处的行业发展前景,结合企业发展战略,考虑成本和收益,来确定企业标杆管理计划。通常的标杆管理法实施步骤大致如下:

    5.2.1确定标杆内容

企业实施标杆管理,首先要确定标杆企业和标杆项目,并确定标杆目标。标杆项目的选择会因标杆类型的不同而不同,也会因企业优势和劣势的不同而不同。

5.2.2制定具体计划与策略

    这是实施标杆管理法的关键。一方面要创造一种环境,使企业中的人员能够自觉和自愿地进行学习与变革,以实现企业的目标;另一方面要创建一系列有效的计划和行动,通过实践赶上并超过标杆目标,这是创造企业核心竞争力的关键所在。

    5.2.3比较与系统学习

    将本企业指标与标杆指标进行全面比较找出差距,分析差距产生的原因,然后提出缩小差距的具体行动计划与方案。一方面企业应当培训全体员工,让员工了解企业的优势和不足,并尽量让员工参与具体行动计划的制定;另一方面也更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法,以赶上并超过标杆对象。

    5.2.4效果评估与改进

实施标杆管理法是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时都需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标,以不断提升实施效果。标杆管理法只有起点没有终点,企业应当在持续学习中不断把握机遇与提升优势,避免危机并发扬优势。

6. 实施标杆管理的若干问题

6.1 成功实施标杆管理的基本要求

(1)高层管理人员的兴越与支持;

(2)对企业运作和改进要求的充分了解;

(3)接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度;

(4)愿意与合作者分享信息;

(5)致力于持续的标杆管理;

(6)有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来;

(7)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息;

(8)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力;

(9)追求高附加价值;

(10)避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容;

(11)不要向竞争者索要敏感数据;

(12)未经许可,不要分享所有者信息;

(13)选择一个无偏的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据;

(14)不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。

 6.2 实施标杆管理成功的关键

(1)高阶主管的支持与投入

(2)对项目团队进行标竿学习之训练

(3)内部有鼓励学习的文化

(4)跳脱原有思维模式及框架

(5)虚心学习,用心倾听

(6)观念突破~学习从顾客/竞争者角度思考

(7)询问对的问题及技巧

(8)有效的沟通技巧

6.3 标杆管理运用中需要克服的问题

6.3.1 伦理问题

标杆管理中要考虑的企业伦理主要指确定“个人”与组织间交流协议的原则、规范或标准。

(1)开展标杆活动的企业有没有权利发展标杆企业管理的概念和方法等内容。

(2)如果开展活动的企业收集到标杆企业极有价值的信息,那么它有没有权利在其广告等活动中使用。

6.3.2 法律问题

标杆管理要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题,包括期望、所有者信息、知识产权、反托拉斯和不平等交易、证据、贬低和交易诽谤等。

6.3.3 实施偏差问题

(1)容易将注意力集中于数据方面。标杆管理法的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程并在本企业实施,而不应该只注重某几个财务数据本身;

(2)不明白数据的真正来源。标杆管理者往往注重绩效数据但对数据的来源不重视,这很容易产生比较错误从而难以进行对口比较;

(3)偏离顾客和员工。为了很快实现标杆管理目标,开展标杆管理的企业有时会采取各种手段来达到收集有利数据的目标,这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。

(4)来自员工的抵触情绪。有些员工往往不愿与新政策合作,最佳实践不能强加给员工,要让员工意识到或看到将来会发生什么。

(5)执行不当。标杆管理法的最终执行者是员工,因此员工从一开始就应该明白这一过程,而不是等到要执行时才想到员工。

(6)意识和观念问题。标杆管理法是一个持续过程而不是一次性工程,有些企业会认为别人的东西就一定是好的,有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理法是企业的长效管理,应该成为企业的日常活动。

6.3.4 费用问题

标杆管理无疑需要企业投入一定的经费,包括差旅费和其他间接费用,如研讨费、咨询费等。降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。

 

7.结束语

 

模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段,而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。标杆管理要求模仿与创新并举,需要企业内部各方面的参与协作,管理者应该有充分的信心达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理法有效执行的重要方面,另外尽量避免在理论联系实践中的无谓失误。

 

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