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管理的问题
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来源:中制冷设备网    2009-10-16
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  掌握系统化管理的方法

 

  在企业初创期,公司的管理方式都在企业家的头脑里。企业大了以后,这些方法就必须经过整理补充,并想办法把这些管理方式定型,然后传授给公司的管理人员。只有在主要管理人员都能根据公司的管理方式自主地开发和管理业务的时候,公司的规模才可以不断扩大。这也是我们常说的老板出差半年公司照样运转的理想境界。今天,能够做到这一点的民营企业少之又少。这是为什么?

 

  我们说瓶颈总是在上面。首先,企业家们往往是公司系统化管理的最大障碍。作为一个创业者,他们原先因为看到机会,打破了许多条条框框,最后获得了成功。现在,要让他们去制定类似条条框框的流程和政策,首先不是一件有意思的事情,其次他们自己可能会在有意无意中打破这些条条框框。从目前中国民营企业的文化来看,公司里少有人能够挑战老总,这样一来,结局必然是公司没有一套系统的管理方法。有很多公司的高层管理人员以被誉为优秀的“消防队员”而自豪,但这似乎并不是好事,至少在一定程度上体现了公司在管理规范化和系统化上的匮乏。这些“消防员”高管可能是少数几个在缺乏游戏规则的状况下仍然能让公司运转的人,但是这种现象如果长期得不到改善,只可以造就一两个人的成功,却会阻碍公司的全面发展。

 

  要做好系统化管理,企业家们要在主观上意识到它的重要性,同时,还必须掌握系统管理的方法。现在有一种误解,认为企业老总的主要责任就是制订战略和参加必要的社会活动。霍尼韦尔公司前任CEO博西迪在其管理畅销书《执行》中讲了一个GE前CEO韦尔奇的故事。韦尔奇听说美标公司有一个新方法可以极大地提高库存周转率,他没有简单地把这事交给公司制造部门的主管,而是立刻给这家公司的CEO打电话,亲自登门拜访。先花了几个小时向美标的CEO请教,然后又用整个晚上的时间向两位直接管理库存的经理讨教。

 

  韦尔奇的故事说明,公司在建立管理系统的过程中,企业家必须亲自学习有关的方法,并全程参与政策和流程等的制定,只有这样建立的系统才会有效。另外,更重要的是企业的管理者和员工必须认真地执行。

 

  树立职业精神

 

  职业精神的匮乏是令当今中国企业家头疼的问题。职业经理人在民营企业中大量失败已是不争的事实。正直的职业经理人是在具有职业精神的企业里培养出来的。他们可以有效发挥作用的前提是其工作环境里有一套他们所熟悉、一般也是跨国公司所采用的游戏规则。民营企业缺乏的恰恰是这样一套游戏规则。

  民营企业与跨国公司在企业运作的游戏规则上有一系列的差异。这些差异使得职业经理人往往无法有效地发挥其作用:

 

  跨国公司:有职就有权;民营企业:有职不一定有权。

  跨国公司的招聘几乎总是根据位置来找人,招人之前就对岗位和候选人资格有明确的描述。这至少有两个好处:首先,公司容易找到有足够资历的人,也有利于公司员工对经理人的认可。其次,公司和经理人对其职责都有统一的认识,避免事后不必要的误解和矛盾。而民营企业有时会反过来做:先找人才,然后看怎么去用他们。这就会导致至少两个问题:首先,公司以后为其安排的位置并不一定会人尽其才,容易出现公司和职业经理人的误解和矛盾。另外,公司的员工也不一定认可其在具体负责的工作方面的能力。这些可能让经理人有职不一定有权,在其位却难谋其政。

 

  跨国公司:公司是做事情的地方;民营企业:公司是生活的一部分。

   不要小看这个差别。这是为什么跨国公司更容易接纳外来人,而民营企业就比较排外的原因。中国的民营企业对其员工生活的影响要远远超过跨国公司。很多中国企业会帮助职工解决诸如修房子、照顾病人等私人生活问题。我们往往批评外国公司缺乏人情味,但正因为没有人情味,跨国公司才可以自如地吸纳外来的人才,把事业迅速扩大。反观民营企业,由于外来的经理人不容易融入企业,就造成市场上有大量的人才,而迅速发展的企业却找不到合适的管理者的情况。

 

  跨国公司:人与人的交流多限于工作层面;民营企业:人与人之间的交流往往会出现公私混淆的状况。

  与民营企业相比,跨国公司的人员的背景更加复杂,他们可能来自不同国家,接受过不同的教育,具有不同的信仰,这些都限制了他们深层次的交往。民营企业正相反,他们可以相似到是“亲戚”或者是“来自一个村”的程度。这种个人背景的大面积重叠形成了一个封闭的关系网。作为新人的职业经理人必须被这张网接纳,否则,就不能开展工作。曾经有一位企业家两年前聘用了一个职业经理人做总经理。在此之前他遇到的最大问题是过去随他创业的老员工之间常有内斗,现在不同了,这些老员工团结一致,和这位外来的总经理斗。作为董事长的他必须居中调停。两年了,问题还没有解决。

 

  建立职业精神的困难在于它涉及到企业文化,而文化的改变总是缓慢的,并且一定会牵扯到人员的大幅度调整。在这项工作上,企业的创始人有不可推卸的责任,因为只有他们才可以推动这个变革。

 

  初创企业和大型企业玩的是两种截然不同的游戏,从一种游戏转向另外一种游戏几乎等于否定自我。企业的创始人要想成功地完成这个转变,就必须要放弃一些曾经为自己创造辉煌的思想、经验、技巧和方法。而且,放弃的时间最好选在企业的鼎盛时期。在这个时期,企业较强的赢利能力和良好的融资环境为转型中不可避免的失误预留了空间,被更换的人员也比较容易被安置。但这时候的问题是企业内部阻力会比较大,当一切都很顺利时,人们不会轻易改变做事的方法。这时企业的创始人就必须做一个选择:要么坚决地转型,自己打败自己;要么等别人来打败你,逼你转型。问题是后者留给企业腾挪的空间和时间有限,转型难度也就比较大。

 

  有很多公司的高层管理人员以被誉为优秀的“消防队员”而自豪,但这似乎并不是好事,至少在一定程度上体现了公司在管理规范化和系统化上的匮乏。

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