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中国企业的战略误区分析
中国企业的战略误区分析
来源:中制冷设备网    2009-9-30
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    许多企业家在谈战略时都喜欢列举一则黑色幽默故事:甲乙两人穿过一片有老虎的森林,甲对乙说:“如果我们遇到老虎怎么办?”,乙回答说:“那就看谁跑得更快了”。甲说:“可是我们跑不过老虎啊”。乙说:“我只要跑得比你快就行了!”。这则故事是要说明,在环境的威胁面前,只要你比对手更优秀就行了。常言道“两军相遇勇者胜”即是这个道理。我国的许多企业,在九十年代竞争日益激烈的市场中能够生存下来并不断发展壮大,并不是因为它们十分完美,而是因为没有人比他们更好。但是如果我们从反面来看上述故事,就会发现,虽然遇到第一只老虎,跑得快的人会生存下来,但如果遇到第二只虎,这个人仍然难逃厄运。因此,从战略的角度来看,长期的生存才是目的。从这个角度来分析,我们就会发现九十年代经过大浪淘沙生存下来的企业实际上也存在着一些战略误区,当然那些已经被淘汰或正在被淘汰的企业所犯的错误和教训更值得借鉴。通过这些战略误区的分析,我们希望能够对我国企业加人全球竞争提供一些有益的借鉴,因为成功的经验只告诉我们哪条路可能行得通,但失败的教训则可告诉我们哪条路绝对行不通,我们可以从失误和失败中学到更多的东西。

 

  一、模糊的经营领域一个企业要生存,要发展,必然要为顾客创造价值,而一个企业并不是在所有的领域都能有效地为顾客创造价值,在激烈竞争的市场上,企业有些事情能做,有些事情不可以做,经营领域即是企业经营活动的基本范围或发展的基本方向。因为企业的资源总是有限的,只有将有限的资源投入到最有利于企业长期生存与发展的领域之中,才能使企业在残酷的竞争中获得相对优势,因此明确自己的经营领域乃是企业要解决的基本问题。那么什么是企业经营领域的关健因素呢?从外部来看,主要是该领域的成长空间和价值空间;从内部来看,主要是企业创造价值的方式。而企业创造价值的方式,又取决于企业的资源结构。例如一些企业的主要资源是知识(如麦肯锡),一些企业的资源是技术(如Sony)另一些企业的资源是客户关系(如麦当劳),还有一些企业的资源是创新能力(如微软)。每个企业都可以根据自己的资源结构和为客户创造价值的方式来确定自己的经营领域。当环境发生了变化或资源结构发生变化之后,企业也要改变自己的经营领域(如Kodak,IBM)。但是许多人将经营领域误以为是行业,例如将IT行业作为自己的经营领域是许多家电企业目前的战略。这实际上是一种误解,行业并不是划分经营领域的尺度。同一行业可能是完全不同的两个领域(例如李维服装公司以生产牛仔裤闻名,但它在80年代初进入休闲西服市场却完全失败),而两个不同的行业可以整合进同一个经营领域(菲利浦莫里斯公司将香烟和啤酒视为同一经营领域),我国企业在经营领域方面存在下列误区:

 

  (1)通过多角化降低风险。许多企业之所以进行多角化,原因在于他们认为将十个鹅蛋放进一个篮子比将十个鹅蛋放进十个篮子风险更大。这个道理小孩都懂,但是,从战略的角度来看,一个人同时照顾十个篮子,恐怕一个都照顾不好。这样搞多角化实际的风险比想象的要大得多,因此多角化搞得不好,不仅降低不了风险,反而会增加风险。例如上市公司中的一大批ST企业,多数都是多角化惹的祸。美国大型企业在过去30年间,经营领域所跨的行业由4.4个下降为1.7个。实际上证明了多角化战略已经时过境迁,而集中化才是方向。

 

  (2)什么赚钱干什么。有许多企业涉及自己一窍不通的热门行业,主要原因是因为这个行业容易赚钱。但当所有的企业都争先恐后涉足这一领域之后,结果是浪费了时间和资源,丢了西瓜,捡了芝麻。但许多企业仍痴心不改,希望通过追逐热钱来获得成功,例如家电企业全面切入IT,实际上除有些硬件是一样的外,IT和家电几乎是两个不同的领域。

 

  (3)同质化陷井。现在许多企业几乎都是别人干什么我也干什么,从而使企业之间出现同质化的趋势。家电行业在这一点上最为突出,先是有黑白家电和大小家电之分,现在除了少数企业之外,几家大的家电企业几乎都不分黑白大小,什么都干,当然还要到IT行业插一脚。家电企业创造价值的方式主要是制造技术和对市场的管理能力,由于中国的家电企业几乎都是靠组装起家,在制造技术上进一步挖掘比较困难,于是就去发扬自己的看家本领。但是从全球范围来看,目前还没有两家完全一样的企业同时生存下来。成功的企业即使在同一经营领域往往都在战略上有所差异。因此如果这些家电企业不及时调整自己的经营领域和战略,那么就可能面临被淘汰的命运。

 

  二、以目标代替战略在任何一个经营领域,企业都应明确自己的具体行动计划,狭义的战略就是使企业处于有利位置的行动计划。要使自己处于有利位置,企业必然要获得相对的竞争优势和相应的竞争能力。波特根据这一原理从企业的经营实践中总结出了三种通用的竞争战略,即成本领先、差别化和集中战略。但是我国的许多企业在描述自己的战略时,总是将市场占有率、产量、利税指标等具体经营目标当是自己的战略,有的干脆将进入世界500强当成自己的战略。实际上,一个企业是否能进入世界500强,根本就不重要。因为世界500强中也有竞争力很差的公司,每隔十年,就有20%以上的公司从500强名单中消失。企业的成功是要靠现实的经营能力。国际上很少有成功的企业将自己的经营战略目标概括成几个数量指标.尤其是将规模视为头等大事。

 

  以目标代替战略的另一个典型特征是要成为某某第一或老大、某某王,这是一个极大的战略误区。PIMS的研究表明,市场占有率与利润率呈正相关关系,因此市场占有率越高,企业的利润率也越高。同时从品牌定位的角度来看,某某第一最能令消费者注目。然而,纯粹为市场占有率而不择手段,必然导致前述规律失去作用。有人将片面追求市场占有率视为亚洲金融危机的原因之一。当“第一”泛滥成灾,同一个机构可以评出同一类产品的两个“第一”时,消费者必然对所谓“第一”的企业失去信心。“第一”既不能是企业的战略,也不能是企业的目标,它只能是企业提高其综合竞争能力的结果。

 

  三、以速度掩盖矛盾我国的大多数企业在八十年代和九十年代初都经历了一个高速成长过程,目前速度慢了下来,规模也大了起来,但各种问题却暴露出来了。在这种时候,有些企业不是去正视暴露出来的问题,而是想方设法去提高速度。企业发展速度下降本身可能由两个因素确定:一是企业所处领域本身的成长空间有限,二是企业的内部结构不适应企业已有的市场规模或战略。对于第一种情况,企业可以重新调整自己的经营领域,这将是一个缓慢的过程(例如钢铁企业),不能将速度当成自己的主要目标去追求。如果是第二种情况,企业则必须去改善自己的内部结构,将那些阻碍企业发展的各种因素化解掉,否则,企业如果依然只顾投资,加大市场开拓力度,最终会被速度所产生的各种问题吞噬。最典型的例子是沈阳飞龙和三株集团,许多企业都希望通过发展速度来解决管理无能和低效率问题,就象一个本来就不具有竞争力的企业想通过上市融资获得竞争力一样都是南辕北辙。但是许多人都相信这一点,这便是股市上总有那么多“壳”牌公司的原因。

 

  速度快一点,管理可以粗放,问题和矛盾不易暴露,市场上凯歌高奏,职工奖金也多,但一旦速度放慢甚至负增长,企业将面临士气低落,利润成倍减少、管理效率低下、资金周转缓慢、单位成本提高等一系列问题,如果没有严格的管理措施和有效的制度安排,企业将陷入严重的甚至长期的经营不景气之中。因为习惯于高速成长的企业往往大量投资固定资产,这些投资在环境变化的情况下会大幅贬值,致使企业周转困难。而这些企业的管理者也不习惯,不熟悉如何在低速增长中进行管理。

 

  从战略的角度来看,中国的多数企业,不是发展太慢,而是发展太快,以至于很快就掌握不了企业的发展方向。短期很快,生命也很短,长期来看反而很慢,只要检查一下上市公司中的房地产公司就可窥一斑,许多企业目前仍不吸取教训,拼命往自己不熟悉的网络领域或高技术领域投资。

 

  四、以规模扩张代替能力扩张从管理的角度来看,规模经济至少在以下几个环节中存在,一是采购时的议价能力导致的采购成本的节约:二是生产上因规模而导致单位产品固定成本和因效率导致单位产品劳动成本的节约;三是因规模导致单位产品平均营销费用的节约;四是因规模扩大导致单位产品中分摊的科研开发费用的节约。但是所有这些可能的节约(经济)都要以企业的管理能力的同步增长为前提,如果失去了这样一个前提.规模扩张的结果最终导致的可能是企业经营的失败而不是规模经济。

 

  最近几年来,有些企业为了扩大规模,进行了大规模的收购兼并活动,称之为低成本扩张,通过输出机制和管理来达到整合被兼并企业的目的,有些企业通过这样的途径在短时期内取得了非常大的成功,但也有些企业在暂时的成功背后掩盖了潜在的问题。一是收购兼并之后并没有真正改善被收购企业的经营绩效,二是使企业的资产负债结构变差,三是模糊了企业的战略方向。有些企业在兼并几家企业成功之后,便自以为可以由产业经营向资本经营转变,后来发现资本经营并不是自己的特长。浪费了几年时间后,又回过头来经营自己的主业。

 

  从理论上讲,企业家都有本能的规模扩张的冲动,这是为什么进入世界500强的口号目前如此吸引人的原因。但规模扩张并不能从根本上改变企业的竞争优势。事实上,企业的竞争优势主要来源于企业的无形资产,也即企业的内在经营管理能力,如企业的核心技术,管理能力,远见及洞察力、客户关系、企业文化等,这些能力是别的企业暂时不能用钱从市场上直接购买的,它们才是真正的为客户创造独特价值的源泉。相对应的有形资产则是可以用钱从市场上直接交换获得的。企业的规模扩张,基本上是有形资产的扩张。这种扩张对企业内在竞争力的正面影响是非常有限的。如果这种规模扩张能同时带来市场的扩张,那么企业的扩张是有效的。但是许多企业扩张的本意是将企业的资产做大,结果是饭好吃不好消化。当然这其中又有许多政府行为。因此中国弄出了大批企业集团,似乎不称集团不够规模。但做成集团的企业,因为跨行业跨地区太多,本身管理能力有限,管理层次又非常之多,结果是这些企业经营业绩并没有得到改善。规模故然很重要,但是一个好企业首先是管理良好的企业,如果规模扩张不当,结果会使企业一蹶不振。但是,根据彼得原理,企业内部的人往往会升迁到他不能胜任的职位,依此类推,企业家都倾向于将企业的规模扩展到他自己管理不了的程度。因此以规模代替能力的误区也可以诠释为规模不当。

 

  五、自我迷信综合症我国一些成功的企业,赖以成功的基本因素是有一个真正的企业家。在这个企业家创业的过程中,积累了丰富的经验,也形成了难以替代的权威。由于中国经营环境在九十年代变化迅速,为了使企业获得经营决策上的高效率,他们往往要进行高度的集权。这种集权和权威促使了我国许多企业在八九十年代健康稳定的发展。但前提是这些企业家有健康的头脑、敏锐的眼光和博大的胸怀。但是任何真正的企业经营都是在一个变化动荡的环境中进行的,而一个人的知识、经验、眼光有时会落在时代的后面。因此一个企业家的最佳任职年限,根据美国大型企业(收入5亿美元以上)的调查,是十年左右。因此,一个企业家把一个企业发展状大后,就该考虑自己的任职年限问题。中国目前缺乏有效的机制,致使许多企业家在应该退下来的时候不退,反而将企业引向歧途。

 

  许多大型企业的企业家仍然热衷于赌,热衷于拍脑袋,不建立良好的科学决策职能和机制,难免会失败。还有一些企业家总是认为企业没有自己不行,而且振振有词,大权独揽,独断独行,企业缺乏真正的后继人才,结果是企业前期的经验成了企业进一步发展的障碍。企业家早期的聪明才智成了后来错误决策的,最典型的莫过于幸福实业的前董事长兼总经理周作亮。实际上许多上市公司董事长兼总理都面临这样的问题。

 

  六、基本战略的错误有些企业,内部管理非常成功,因此获得了可观的收益和发展,甚至成为全行业甚至全国的榜样,因此这些企业便认为自己的战略很成功,并且往往认为自己的决策正确,企业如此发展下去也会不断成功。最典型的是邯钢,该企业以倒推成本法来改善企业内部管理,结果使企业效益迅速提高,成为全国学习的榜样。但是,从战略上看,象邯钢这样的企业搞成本导向可能是方向性错误。原因在于钢铁行业目前已经进人了成熟期,在这个阶段企业要获得竞争优势,一般有三条路可走:一是加强产品创新,生产高品质和高科技含量的产品;二是强化客户服务,根据客户需要进行生产,实现多品种、小批量、零库存、快周转的精益生产方式(Lean Production);三是通过资源或规模(尤其是高炉的规模)降低成本,实现成本领先。但是邯钢既没有资源(原材料和客户)优势,又没有规模优势,却基本上采取成本导向的战略,如果不迅速地扭转,这种战略导向将会在三到五年后给邯钢带来严重的负面影响。但这不是说邯钢的经验不好,而是说不能用加强内部管理代替战略。在宏观经济形势不太好的情况下,通过内部挖潜的确可以有效地改善企业的经营绩效,但如果因此就使整个企业以成本为中心,实行成本否决,长期会使企业的战略重心偏离正确的位置。一旦其他企业也学会这些改善内部成本管理的方法,钢铁市场进一步开放,那么邯钢就可能处于非常被动的地位。而那些盲目学邯钢经验的人很可能应验“邯郸学步”的成语。

 

  七、头重脚轻中国的许多企业,热衷于炒作各种概念,有时既将概念当手段,又将概念当战略,而很少去研究真正的市场趋势和技术方向。结果在早期,老百姓还为各种概念心旌摇荡,如名牌战略、脑黄金、画中画、高科技、网络等。但时间一长,老百姓就慢慢地对各种概念见多不怪,而许多企业在概念炒作中渐渐偏离了自己真正的战略方向,例如有些企业炒名牌战略,大做广告,牌子倒是叫响了,但企业的盈利却支持不了广告费,巨额的广告支出又使企业缺乏真正的创新投入,结果牌子还是要倒,如巨人、秦池和爱多。另一些企业炒民族品牌,结果忘记了全球化,自己龟缩在国内市场上打拼。有些企业炒新概念,如SVCD和CVD,结果使消费者对VCD产生怀疑,最终使VCD厂家都遭到重创;还有一些彩电企业炒全数字,全频道,高清晰度,结果技术上跟不上,消费者有被愚弄的感觉,企业也没有得到真正的实惠。

 

  中国有太多的企业将帽子戴得太大,结果是中间空的成分居多。热衷于炒作,结果使企业失去健康的心态,呈现浮躁的情绪,使企业在战略上出现不稳定性。爱炒作的企业如秦池、巨人、爱多都是前车之鉴。一个企业,过分急于求成,期望毕其功于一役,最后只能搬起石头砸自己的脚。因为市场很残酷,消费者又不是许多人想象的那样健忘,炒得越高,跌得越狠。

 

  八、成长综合症一个企业在快速成长过程中,往往会出现管理上的混乱,这主要是由于职责不清和人才素质差异引起的。从小企业演变成大企业,需要三个条件来支撑:一是完善的内部管理制度,它是企业的内部免疫机制;二是发育健全的管理职能组织,它就象脊椎动物的骨架,使企业有进一步成长的基础;三是明确的战略,它使企业成为与别人不一样的独立存在,成为整个社会或市场不可或缺的存在。在这三者都不具备的情况下,企业快速成长为大企业(销售收入从1亿元以下成长为1亿以上).就会出现各种综合症状:部门间相互扯皮、土气低落、反应迟钝、效率降低、浪费严重。在这期间又会出现人才消化不良症。一方面企业为了支持成长,会引进大量人才,但当这些人进来之后,又缺乏相应的培训和适当的岗位。另一方面,过去的老人在整个素质上虽然不符合企业发展的要求,但劳苦功高,而且多少有些人情关系。他们对于引进入才总是消极的。面对组织机构和人员的调整,老员工消极抵抗,新员工无所适从,最后只有让这些人自然流失。从战略角度来看,人才故然是企业发展之本,但如果企业缺乏加工和消化人才的能力,招聘过多的人才往往是混乱之源。

 

  九、计划经济综合症我国的许多企业是在计划经济条件下发展起来的,必然带有计划经济体制的思维惯性,主要表现在两个方面:一是依赖政府给政策,二是对政治的热衷。企业发展到一定程度后就千方百计地利用政府资源,并将企业演变为一个政治工具,利用政府来保护自己,而不是来开拓发展市场。其结果是政治保护有了,企业的发展方向却错了。这方面的典型案例是原幸福服装厂,该厂曾是一家了不起的乡镇企业,但该企业发现铝型材前景看好,就建了一家铝型材厂。然后搞垂直一体化,先上铝锭厂,因为缺电,所以建了一个火电厂,电厂要烧煤,但当地不仅缺煤,而且还没有运煤所需的高等级公路,因此再修一条高等级公路运煤,电厂发的电要往外输出,因此又建了一个变电站,要建这些东西都要大量的投资,因此利用各种关系到武汉开信用社高息揽储。这些发展项目大多都有方向性错误,有些是政府明令禁止上的项目。但该企业充分利用政府关系将它搞起来了.结果使企业陷入泥潭,最后政府也不得不出面收拾残局。

 

  政府关系也许是一种资源,但过分利用这种资源.或将这种资源视为竞争优势的来源,甚至利用地方政府搞一点地方保护,暂时可以获一时之利,长期来看无异于饮鸠止渴,因为它违背基本的市场原则。利用政府的资源,必然要顺应政府的意愿,但政府的目标和企业的目标在许多时候是冲突的,这样企业必然失去自己的战略意志,也就不可能有自己的战略。

 

  我们提出目前我国企业中存在的战略误区,目的在于总结我国企业在过去20年所积累的经验教训。中国加入WTO后,我国企业将面临更为严峻的挑战,要在未来的全球竞争中获得优势,我国的企业必须脚踏实地、塑造自己的核心能力,明确自己的战略方向,眼界开阔、胸怀博大,将自己的企业放在全球市场上来定位。只有这样,才能走出以上战略误区,迎接企业辉煌的到来.

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