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商业制冷将成三花股份新利润增长点
商业制冷将成三花股份新利润增长点
来源:和讯股票    2013-10-14
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      面临战略转型的世界级制造业产业链巨头,新上位的民营企业第二代接班人,新鲜出炉的欧洲行业巨头收购案,控股公司与上市公司战略定位交错,上述四个命题,正是当前对中国上市公司样本进行研究解剖的最佳案例。带着对这些命题的极大兴趣,香港董事会研究院首席研究员计骅先生(以下简称董)联合和讯网股票频道在7月26日对浙江三花股份(002050,股吧)有限公司新任董事长兼CEO张亚波先生(以下简称张)进行了深入的访谈交流。访谈内容围绕三个内容:战略转型、跨国并购、二代接班。

    三花股份是典型的细分市场世界级制造业产业链巨头,在制冷、空调行业控制元器件领域全球排名第一,应当说,中国具备世界级规模水平、核心技术能力、牢固产业链地位的制造业公司并不多,在中国制造普遍面临升级挑战的今天,显然,三花股份是一个不可多得的样本。

    以下是战略转型的访谈对话,对话将围绕三花股份商用制冷、太阳能领域投资以及未来新增长点等方面做深入的探讨。

    以下是调研内容实录

    董:您对三花的战略现状怎么看?

    张:近年来企业生产和其他成本的上升,还有国际地缘政治因素的影响,对原有出口导向的发展模式是越来越大的挑战。我们三花很早就面临了反倾销,今年好像已经是第四个年头了。

    董:美国的官司目前进展如何?

    张:我们在美国的反倾销官司年年在打,去年税率定的是0%,今年初裁是9%,我们也有信心能进一步降低,我们讲是久病成良医,也积累了一些经验。但这里面我们还是感觉到有一些不确定因素,靠企业自身还是难以完全控制。

    董:您对三花股份的未来发展的判断如何?

    张:我们现在面临的挑战不是很激烈,不像有些行业比如说纺织业之类的行业性转移问题,在我们空调、制冷控制元器件和白电行业还没有发生,行业环境还可以,我们觉得在今后一段时间内也很难改变,因为中国的产量和消费太大,现在我们中国的市场规模基本上是日本的10倍,美国和日本差不多,这样的制造规模对生产组织已经产生了根本性变化,原来可能是每年生产100万个,但当我达到每年1000万个规模的时候,我们的生产组织形态和100万个的时候已经完全不同了,因为我们的体量和规模使我可以投资非常高效率的专业设备,这样我们的品质、我们的效率、我们的成本是生产100万个的企业没办法和我们竞争的。

    董:三花股份在行业中的地位应当说是比较稳固的,经营策略也比较稳健,对这一点大概没有太多的疑问,我去年来公司做过调研,和管技术研发的陈总交流比较多,对三花的技术底蕴和经营的稳健型感受是比较深的,我没有想到在新昌有三花这么一个世界级的企业。今天大家都在谈企业发展战略,我想换一个角度和您谈论一下三花的战略,战略当然是一个老生常谈的话题,但我今天想从市值的角度来和您谈谈战略话题,三花目前的市值是80来亿人民币,我们有一个研判的基本框架,80来亿市值基本上意味着资本市场对企业的基本认知是配件生产商、盈利基本稳定和有一定行业地位这样的特征和体量,我们会大致设定200亿市值这样一条线,假如在中国目前的资本市场上企业市值达到200亿这条线的话,可能对企业而言就是意味着另外一个定位了,比如说行业前景更加广阔、产业链容量更大、企业在产业链中的地位更强这样的特征。现在张总上位以后,因为毕竟年龄还是不一样,40岁的人和60多岁的人想法还是会有差异,对这个问题您怎么看?因为以公司目前的态势,要突破200亿市值是有难度的,换句话说,张总对三花有没有“升级”的战略?

    张:首先刚才谈到战略问题,我们还是希望做一些“顺势而为”的事情,搞企业还是要“识时务”,登高一呼的英雄主义行为,给企业带来更多还是挫败、风险和损伤,我们还是要顺势而为。可能从形式看我做董事长是半年,但其实我进公司也有十多年了,98年就回这家公司工作,其实三花股份上市的时候董事长就是我,当时也很有意思,那时公司上市时董事长的股权是没有流通权的,我当时就想同股同权体现在哪里呢,现在回头去看也是一时较真,觉得这样没有道理,我当时就认为我就算是要了流通权也不一定真的流通,我有这个权利和我要不要去做是两码事,后来就离开了公司一段时间。

    其实我们是这样看公司决策层和董事会的,欧美企业和亚洲企业应该讲是有明显差异的,欧美企业更多倾向于“内部人”也就是管理层控制,董事会反而比较虚,这样的治理结构不见得是最好,我是这样认为。亚洲企业普遍是大股东相对控制力比较大,我们企业虽然也是大股东也就是我父亲控制,但相对内部来讲还是比较民主的,很多的经营战略理念的制订还是集中了我们经营团队的意见,可能会让你失望,我们这个企业,就是由我来做也好,或者是换了其他高层来做,我觉得我们的公司战略还是会有一个延续的,因为这个战略的制订本身就不是某一个人来做的。从三花股份来讲,以我们经营团队的资源和能力,未来五年也已经足够我们来做了,而且企业的发展空间也是足够大了。

    我们制订了商业制冷控制作为新的业务增长点,这个领域在中国未来几年我们认为会有一个高速的增长,今后对制冷环境的要求,可能不仅局限于家庭或办公室,而是一个更为广泛的空间概念,除了中国市场的高速增长以外,从我们海外竞争对手的市场表现,以及从我们对欧美市场所做的深度调研结果来看,欧美市场的商用制冷控制市场规模还是比较大的,我们觉得未来几年再造一个三花的体量是绝对没问题的。

    董:你们对基于现有市场所做的判断,比较说在未来三到五年,估计能提供怎样的一个年化增长率?

    张:每年没有具体算,比如说今年就非常好,商业制冷起码能取得50%以上的增长,看欧洲和美国的市场体量,我们觉得每年分别有200亿人民币的规模,我们做这个市场,竞争对手也是比较少的,就那么几家,我们自己制订的目标是在三到五年内,我们市场导入以后,由于价格会有一定的下降,市场规模也会相应萎缩,但取得30-50亿人民币的年收入,我们是比较有信心的。

    董:那就是在商用制冷控制这块新业务方面再增加30-50亿人民币的规模?

    张:对,在商业制冷这块我们是比较有信心的,而且我们觉得10个亿人民币是一个节点,我们做到10亿以后,我们的竞争对手就比较难受。我们对欧洲企业的财务结构还是比较清楚的,他们的固定费用很高,一旦他们的销售收入下滑到一定规模以后,他们是非常难受的,我们一开始的增长可能会比较慢,他们也会进行正面交锋,但当他们的业务收入和利润率下滑到一定程度以后,这个交叉点一旦产生,我们可能就是一根直线往上走了。这个时候就会出现收购兼并,或者说我们不要这个企业,它也会自行退出。

    应该商业制冷这个市场和我们现在的产品也不太一样,我们现在是大客户制。因为我们现在是大客户制,前二十大客户占我们的营业比重也是比较高的,我们的行业特征决定了我们带给股东的只能是长期回报,而不能只图一时的痛快,这一点我们心里还是很清楚的,我们只能让时间来说明一切,这家企业是不是能在较长周期里保持较强的盈利能力。

    董:能不能讲讲公司未来的增长点?

    张:商业制冷这块是一个重要的战略增长点,因为这个市场上的客户规模都不是很大,单个客户对我们的影响很小,相对来说对公司的收入结构是一个很大的改善;另外变频控制这块业务增长也不错,但因为前期投入很大,所以虽然今年规模增长很快,但还没有给公司带来正向利润,我估计真正要产生较大利润,大概要到明后年,现在我们也拿到了几个大的订单,这块业务起来以后,我们将实现公司的一个技术升级,现在公司的四通阀、截止阀和电磁阀市场地位已经很稳固,现在市场上讲的比较多的电子膨胀阀,我们现在发展也很快,但实际上当我们变频控制做起来以后,这些都是它的执行元件,变频控制相当于空调的大脑部分,这些阀就相当于空调的“手”和“脚”,如果我们把“大脑”做起来以后,在给客户设计系统时,我们自然就把这些“手”“脚”匹配进去,对我们现有的阀类产品的销售协同会产生非常大的价值。

    董:听起来你们已经把未来几个主要战略方向的投资已经投下去了,基本上目前已经“收果子”的阶段了?

    张:对,这两个业务方向的确是这样。

    董:换句话说,公司的主营业务在未来两三年当中,暂时没有找到大的新投资方向?

    张:是的,我们现在已经基本布好局了。

    董:以色列太阳能项目的现状怎么样?

    张:应该说技术节点已经完全解决了,理论验证在按照设计的进程在逐项达成,但我有一个理念,就是不见实物不撒鹰,就是一定要看到东西在那里,实际的数据出来,我们才会最后相信。研发阶段还没有最后关闭,以色列研发团队认为红灯都没有了,有几个黄灯还亮在那里,大的风险已经不存在了。

    董:也就是还没有进入到商业运作阶段,但到目前为止,双方在未来商业合作的游戏规则进行得怎么样?这个项目的价值和利益怎么传递到上市公司?

    张:一个是我们作为投资方第二大股东,当然要享受股东价值的增加,因为它会独立去上市;另外我们也拿到两个优先条件,一个是我们是中国的独家代理,商业模式成熟以后在中国的推广由我们负责,第二个是制造的优先权,这两个权利目前还没有开始,我们只是保留这两项权利。

    董:目前公司不是在内蒙建一个太阳能项目吗?

    张:那是集团公司在内蒙建的一个示范基地,因为项目还是有风险,所以以色列公司在这个项目上是没有赚钱的,现阶段我们的目标是先把验证做好,所以没有强调商业利益。以后进入商业化阶段,凡是我们研发的东西,要么是我们采购供给你,要么是我们协助你找供应商,技术的费用我们也要单独收取。

    董:目前来看技术上已经基本完成了,那么你估计商业运作大概还需要多少时间?

    张:商业阶段是今年要在内蒙和以色列总共建四个点,内蒙项目成功以后就会在以色列建了,内蒙现在是8个碟,其实这就是小试,8个碟数据出来以后就是再建100个碟,然后就是建示范电站了。

    董:目前8个碟的小试进行到哪一步了?

    张:今年10月份完成全部施工与设备的安装,实现8碟的自动向日跟踪。等明年开春之后,再进行系统联调、产蒸汽

    董:所以估计到明年10月以前就可以决定是否继续扩建100个碟的中试基地?

    张:是的,也许我们到时在建100个碟时就进行商业化推广了,我们就告诉潜在客户目前8个碟的实验数据,你们就可以不要等到我们100个碟的结果了,我们现在和中国国电集团等电力企业已经达成一些共识了。

    董:目前在国内商业化运营在政策方面还有没有什么障碍?比如说补贴标准等。

    张:我们这个项目设计目标是平准化发电成本(LCOE):13美分,这个成本在美国、以色列等很多国家已经完全可以商业化运作了,比光伏要好。中国对光热的电价政策还未正式出台,,国外像以色列价格一般都要到1块多2块钱,欧盟也差不多2块钱。

    董:所以太阳能项目的商业运作要到2015年才能看出效果?

    张:对,明年以色列公司要做最后一次募资,募6000万美元,这次募资大约对外开放50%,现在已经有一家英国投资者在做尽责调查了,本来我建议他们找一些中国有技术背景的设计院之类加入,但他们还是倾向于大资本,其实以色列这家公司的大股东实力是很雄厚的,属于以色列最大的工业集团,业务包含了海水淡化、钾肥、电站等。

    董:那这家公司有没有IPO的时间表?

    张:他们是有一个时间表,计划在美国或香港上市,目前倾向于香港。但其实最好还是在美国上,美国的光照条件好,而且美国天然气发电多,我们这个设施最好的一个用途其实是和天然气发电厂配套,所发的电力给天然气电站做辅助能源,这样效率是最高的,因为天然气发电有个特点,中午12点到下午2点时发电量要下滑5%,5%对大电网来讲已经是一个很大的数字,我们这个太阳能热能收集装置恰恰在这段时间光照条件最好,产生的热能也最多,刚好能够填平电厂下降的部分,既能节约天然气燃烧,还能使供电更加稳定,我们目前的辅助发电系统和天然气发电的配合是最好的。我们现在内蒙做的虽然是独立发电,但我们希望能和燃煤的电厂做配套发电,晚上或光照条件不好的时候烧煤,三分之一可以利用太阳能。

    董:那么在国内做燃煤电厂的太阳能配套目前有没有障碍呢?

    张:主要障碍就是现在国家不批新的燃煤电站项目,我们最好是自建一个燃煤电站,和太阳能电站配套设计,这样就可以较快地验证太阳能发电配套工程了,现在我们也没有在这方面花精力,因为心思想得太大了,反而不能聚焦做事情。所以现在我们还是集中精力把8个碟的热能数据和成本控制做好,热能和成本都能达到我们的设定值,我们觉得这样一个技术,就算我们不去找国家,国家也会来找我们,中国不来找我们,我想以色列、美国、欧洲会来找我们,我想一个好的技术,最重要还是尊重客观事实。

    董:看起来张总对这个项目的心态还是很耐心的。

    张:我是想的很明白的,反正我们是第二大股东,让他们去做好了,只要中国总代理和总制造商这两块我们抓住,三花股份就不是现在的三花股份了。

    董:这次来和您交流,就是想和您探讨这样一个话题,那就是当一个公司在未来两三年布局已经基本完成,大的投资性安排已经基本到位,这时候一个问题就出来了,董事会的再下个方向在哪里?

    张:再下一个战略增长点当然就是亚威科(Aweco),太阳能产业还只能说是一个长期性的战略投资,我们目前觉得太阳能业务还没到可以真正产业化的阶段,亚威科应该说是我们公司确定的下一个战略型目标。

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