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管理“落地”必备的手段——全局掌控
管理“落地”必备的手段——全局掌控
来源:中制冷设备网    2010-1-14
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管理“落地”必备的手段——全局掌控


一、 掌控什么


1. 掌控什么


在我接触的很多企业家里,当问到如何掌控全局的时候,大多数想到的就是掌控业务的运营状况,而且各有各的手段,各有各的方法,效果也各自不同。


那么,我们除了掌控业务以外,还需要掌控什么吗?


当我提出这个问题的时候,就有企业家提出过疑问:“耿老师,我知道除了掌控业务以外,还需要掌控员工的心理,但说实话,要掌控员工的心谈何容易!我对个别员工的心理能有一定的把握,但也不敢说就是‘掌控’了,更不敢说‘全局掌控’了。中国人谁都不会跟你讲掏心窝子的话的,更何况是给你打工的员工。”
确实是这样,掌控业务,不管效果如何,至少每个管理者都有自己的方法和手段,都能在一定程度上做到“全局掌控”,但掌控员工的心理,对于很多老板来讲都只是个可望而不可即的“梦想”,有的干脆就不去想。但正如前面我们谈到的,管理思想要“落地”,最核心的就是对员工心理的把握,要全面细致的理顺员工的心理。


所以,无论如何,我们全局掌控的内容一定是两个:


 业务;
心理。


2. 预估与悟


我有个朋友,公司还不算大,50来人。公司业务主要是做电信的项目,基本上没有销售。因为,他和电信关系不错,每年能弄到1到2个子项目,就够了。他的公司大多是技术人员,分散的各地做项目。


让他头疼的是,每当电信有项目的时候,他都很为难,接吧,不知道目前其他项目做的怎么样了,到时候有没有人手,要是接了,到时候做不好,损失的就不只是钱,很可能将来的路都断了;不接吧,又不甘心。


为了比较全面及时的掌握到每个项目的具体情况,他把传真、E-mail等都用上了,每天别的事情几乎都没法干了,桌面上一堆堆的传真,邮箱很快也爆了,可还是觉得很累。


没办法,遇到项目,要做决策时,还是得靠悟,靠预估。这几年,公司做来做去始终保持着50人左右,收入也基本没有太大波动,总感觉越来越难做。


目前,我们很多企业基本上都和这位朋友一样,采用的是“悟”和“预估”。


我们先做个游戏,来“预估”一下我们“预估”的准确性到底有多高。


游戏规则很简单,就是“预估”你5秒钟内能鼓几次掌,标准就是能听到响声就成。大家先别急,每个人都准备一张纸,请先把自己“预估”的数据写下来, “预估”一下自己5秒最多能鼓掌几次。


写好了吗?
好,我们再“预估”一下在座的,鼓得最多的能有多少次?
多少?
15、10、20……
好,我们先记下来,20次,这是我们“预估”的在座的鼓得最多的人,5秒钟能鼓掌20次。
现在,所有的人都做好准备。
好,预备,开始。
……
停。


大家都不要说话,先把自己实际鼓掌次数记录下来,用(“预估”—实际)/实际,算绝对值,再乘以100%,换算成误差率。算出来,先不要说出来。

都算出来了吧。好,记下来,先不要说出来。
我们先来看一看在座的鼓掌最多的人鼓了多少次?
谁最多?35?有比35高的吗?好,35。
我们核实一下。


请你站起来,做好准备,其他人也都做好准备,拿出笔和纸,都不要说话。他在鼓掌的时候,我们每个人都要数数,数完后都不要说话,先记录下来。你自己也要数数。
好,都准备好了吗?
预备,开始。
……
停。
你自己先不要说。大家都数了吗?他刚才5秒钟一共鼓了多少次?
30、25、35、27、39……
你这次自己数的是多少?
37。


大家看看黑板,很显然,这些数据中最多有一个是正确答案。哪一个是正确的?
我们谁也不知道,是这样吧。
这是我想和大家分享的第一件事情。我们对自己的“评估”与别人对我们的“评估”是有区别的,而且五花八门,每个人对你的“评估”都不一样。而这种“评估”在企业运营过程中,往往对应着别人对我们的信任度。要想让别人对我们的“评估”与我们自己的相差不远,让别人对我们的信任度保持在一定水平以上,首要的就是,我们要更准确的“评估”自己,只有这样我们才能拿出更多更有力的数据来提升别人对我们的信任。
那么,我们对自己的“预估”误差率又有多高呢?刚才大家都计算过了吧?多少?


35%、10%、50%、75%……
10%以下的请举手,2个。
大家看看,我们的误差率大多都超过了30%,最高的达到了75%。


这只是对一个我们都非常熟悉的,而且是非常简单的一件事情的“预估”,结果大家看见了。而在我们的企业实际的运营中,所遇到的,需要我们做出决策的事情往往都是比较复杂的,如果都像刚才一样,我们凭借我们的“预估”来做决策的话,结果会是什么?


返回到刚才我提到的那个朋友身上来,仅仅用“预估”来进行决策,风险非常大,这样以来,你不光会感到累,而且还不敢冒进,总会觉得束手束脚,企业很难顺利发展,也很难长久生存。


二、 对经营业务的掌控
那么,如何做到全局掌控呢?


先看我们比较熟悉的,有经验的部分——经营业务的掌控。
对于业务的掌控,我们一般是先抓重点,再看全局,最后盯住细节。那么,我们的全局掌控也按这个顺序,分为三个层次:重点、全面、细致。


1. 重点
企业运营中重要的业务在IOA/S系统中都是以任务的形式下发的,我们要掌握和了解这些重点业务的进展情况,只要用【任务管理】就能全面掌控,我们企业目前重要的业务一目了然,都有哪些正在进行的业务,什么时候开始的,预计什么时候结束,进展情况如何,负责人是谁,都很清楚。


如果我们对某些业务比(续致信网上一页内容)较关心,想了解具体的情况,也可以点进去,整个任务树(甘特图)都出来了,这个项目是谁发起的,如何分解的,每一部分的负责人是谁,每个人的进展如何,过程如何,都能看到。
如果我们对某一块子业务感兴趣,直接点击该业务的负责人,就能看到整个任务过程中每一天、每一步他是怎么做的,效果如何,得到了谁的指点,等等,我们都能了解到。


这样,我们就能很轻松的及时掌控到整个企业目前重要的业务进展情况。
目前,大多数企业老板对业务的掌控基本上都注意到了“重点”这个层次,多数方法和手段也都是为了掌控“重点”,只是效果有所差异而已。


2. 全面
作为企业掌舵人,光掌控了“重点”还是不够的,要对整个企业运营全局有所了解,就是要做到掌控全局。如何做到全面的了解和掌控企业所有人的业务情况呢?可以通过两个方面来实现。


首先,我们可以通过【计划管理】查看到所有员工的周期性工作报告和安排计划。从整体上对企业业务现状有所掌握。


其次,我们可以通过【日程管理】查看到所有员工的工作日程安排。


这两点实际上大多数企业现实中都在用。而决定掌控效果的关键并不在于【计划管理】和【日程管理】本身,而在于系统中关于计划总结以及日程安排方面的数据的真实性、准确性、及时性和全面性。尤其是计划总结,目前大多数公司都在做,但大多数头疼的事情也就在于计划总结的“形式性”。“计划仅仅是写给别人看的。”“计划仅仅是为了计划而计划的。”这种现象非常普遍,这也正是“计划总结”流于形式,不能“落地”的关键。


如何规避这个问题?在前文《执行力》部分有详细的解答。这里简单介绍要点。
计划总结的关联性:


 计划总结在系统中紧密结合起来,在写下月计划之前,必须针对本月计划,做好本月总结,而且,计划的内容直接以任务的形式落实下来,本月计划中“未完”任务直接转为下月计划;(请参考《执行力》)
对员工心理的理顺:


    计划总结、日程安排数据的真实性、有效性,关键取决于员工本身的心理状态,我们需要有相关的制度来规范和约束,但我们一定不能一味的凭借制度来强制执行,一定要合理的配合以环境和激励,只有真正将员工的“心”理顺了,员工主动了,才能真正起到掌控的效果。(请参考《如何建设企业文化》)


3. 细致
当我们做到了重点掌控和全面掌控,对企业业务基本上已经“胸有成竹”了,但在一定时期,光掌控重点和全面还是不够的,我们还需要对某些员工工作进行细致的了解和把握。如何做到细致掌控呢?


我们可以通过【日记管理】掌控到相关员工每一天的工作,他在干什么,有什么困惑,有什么感悟,有什么建议等等。如果我们觉得日记还不够,那我们就用【寻呼管理】来详细的查看某个员工做某件事情的整个过程,他是怎么思考的,和谁探讨的,怎么进行的,你都能了解到。


这样,我们就能真实、及时、细致的掌控到相关员工的工作过程和状态。
作为企业经营者和管理者来讲,我们没有必要时时刻刻都对企业经营过程中的边边角角、旮旮旯旯都掌控到,但我们一定要有一套工具,能够让我们做到随时、随地、随人、随需的掌控到企业的方方面面,不管什么时候、什么地方、找什么人、看什么事情,我们都能及时、准确、全面、细致的掌控得到。这样,我们的决策就不会再凭“悟”,靠“估”了。


这就是对企业经营业务的“全局掌控”。


三、 对员工心理的掌控


那么,我们能不能掌控到员工的心理呢?
在前边我们分析管理思想很难“落地”的原因的时候,我们提到了三个困难,其中两个困难:知识工作者的特殊性和中国人的特殊性,其核心就是对“心”的掌控很难。严格的讲,这里我不大愿意用“掌控”这个词,因为“心”本身是不能掌控的。更合适的词可能应该是“了解”、“引导”、“梳理”等。


那作为企业管理者,对员工心理“掌控”的困难主要集中在哪呢?其实很简单,员工不可能把自己心里的话轻易说出来。但是,我们很容易理解两点:


   中国人很善于透过表面了解内心:
    我们很善于通过对语言、文字分析和感悟,了解到语言、文字以下的和背后的内容,我们可以通过对方的语言、文字的多少、流利、语气、语调等等判断、了解到对方说话时或写作时的心理状态,是高兴、愉悦、困惑、郁闷,是喜欢还是厌恶,是投入还是敷衍等等,我们都能够体会和掌握的到。


 中国人愿为知己者透露心扉:
    中国人并不是不愿意表露自己内心真实的东西,而是有选择的表露。我不喜欢用“掌控”也正是为此。如果我们要说“掌控”,那么我们一定要以“引导”、“梳理”的方式去掌控。只有这样,我们和员工之间才能建立起“知己”的环境,才有可能真正做到“掌控”。


基于这两点,我们成功的推行了一种“掌控”员工心理的方法,就是用好【日记管理】。
我们通过【日记管理】,可以查看到某些或某个重点员工的日记,从这个日记中我们能够了解到部分文字以内的东西,


他想通过日记表达什么?


他写日记时的心理状态如何?
等等。
我们把这个员工这个星期,这个月,甚至这半年的日记汇总起来,他每天的心理,这段时间的心理波动曲线我们都能画出来,通过这些心理波动曲线我们就能从整体上体会和把握该员工的性格、心理等等。
这样,我们就能“掌控”到员工的心理了。
但这里一定要强调的是,上边提到的第二点,“掌控”一定要和“激励”真正结合起来,这一点详细的论述请参阅《如何建设企业文化》中激励部分的内容。
这就是“全局掌控”。
“精确管理的实现手段”课程研究和解决的就是管理思想如何“落地”的问题。

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