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用“走动式”管理悉心经营
用“走动式”管理悉心经营
来源:中制冷设备网    2010-2-1
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       对于管理制度,许多企业重制定、轻执行。究其原因多半是制度不能被企业这块“土壤”所“包容”,难以生根发芽。


  物业公司如何走出这种局面?对此,笔者所在的郴州市安居物业公司作了一些肤浅的探索,现将其坦露,供同行们共勉。


  
  一、安居物业财务管理实施的结果


  
  处于不发达地区的郴州市安居物业公司,也是在“贫困线”上艰难经营的企业。2007年和2008年物价飞涨,而物业服务收费标准无法提高,工资的增长,无法弥补员工因物价上涨所带来的损失。一线员工纷纷辞职,一批又一批。在那段灰色的日子里,安居人没有等、靠、要,而是积极面对。


  安居人面对它的方法就是:紧紧抓住财务管理这条企业生存、发展的生命线,力争让其起到“纲举目张”的作用。结果还算好,安居物业的水电亏损率、应收账款回收率、费用控制率三条主线都取得令人欣慰的成绩——水电亏损控制在企业可承受的范围内;应收账款综合回收率达到百分之九十以上,有的小区达到百分之百以上,实现预收的好成绩,新接小区也能达百分之六十左右;费用控制率基本上控制在年初预定目标之内。有了三条主线管理的成功,使得安居物业2007年度能够完成集团公司收费指标。不但如此,在2008年面对物价上涨、员工辞职的局面还大胆地嵌进了一项旨在提高服务质量的绩效工资考核制度。


  
  二、安居物业的“走动式”管理在财务管理制度实施中的运用
  
  (一)安居物业的“走动式”财务管理实施的渊源


  安居物业地处经济欠发达的湖南省郴州市,所服务小区的收费标准有0.27—0.55元/平方米不等,商业区有1元/平方米的,有包干的,五花八门。在这种收费水平下,要想找到素质普遍稍高的从业人员,几乎不可能。安居物业是后勤部演变而来,安居人从上到下都有一个认识:“要想安居不倒闭,要想自己不失业,就只有规范管理”。不过,按规范严格执行,他又会同你抗辩:“有制度很好,就是不能扣我的工资。我就那么一点钱,吃饭都不够。饭都吃不饱,哪有力气做事。你的制度首先要满足我的生存。”——他们认同你的制度,但决不会自觉起来。你不赶他,他一定不会动;你赶他,他也许不知道怎么动——这就是安居物业落实管理制度的“原始土壤”。


  在这种“土壤”里经营,安居物业的管理层自觉不自觉地运用起“走动式”管理来。

 
  (二)安居物业的“走动式”财务管理实施的步骤
  第一步:反复征求意见,讨论通过各项财务管理制度。
  第二步:确定关键环节、重点指标和实施方针。


  面对多多的制度、多多的惩罚,安居物业财务的做法是:一手软,一手硬,外加一只无形的手——“警示”。
  “软手”抓财务管理中最关键的三个环节,一是小区和总部台账规范登记,二是小区和总部月报表规范书写、按时上交,三是小区报表使用电脑制作。财务部对这三个环节不厌其烦地抓培训、现场指导、电话跟踪落实、个别交流讨论……但一般不按制度中规定的办法随时罚款。因为安居物业收费员95%只有初中文化,95%没有摸过电脑,一夜之间要达到财务制度的要求,是不可能的。


  “硬手”抓三个重要的考核指标和一个关键的工作程序——三个指标分别是:应收账款回收率,水电减亏率,费用控制率。这三个目标管理按财务管理的规定坚决执行,不管有多少怨气;一个关键程序是:收支两条线程序的不可逾越性——每天的款项必须存入单位指定的账户,除规定的限额外,如有违反,坚决处罚。


  “无形的手”通过定期、不定期各项制度的学习和考试,配合少数违规行为的处罚来获得警示的效果。


  (三)安居物业“走动式”财务管理实施的手段
  第一个手段——组织管理制度的学习、组织专题培训。


  1、组织包括部经理室在内的财务管理制度的学习。其目的是提高思想认识,知晓财务制度,熟记重点环节。
  2、组织包括客户员在内的管理人员的专题培训、专题考试。其目的是强化实际操作技能。
  3、制作小区管理处日常工作流程图、收费日常工作流程图(附后)——其目的是,为使用人作备忘录,指导相关人员的工作,减少错误发生的概率。


  第二个手段,将制度中的重点(续致信网上一页内容)用表格语言进行陈述,达到形成习惯的目的。
  1、《收费员管理办法》中的重点,用小区每月应上交的六张报表概括。它们分别是:应收表,实收表,欠收表,欠收原因表,台账记录自查表、IC卡预售系统自查表,其他费用明细表。
  2、财务稽核会计对小区财务的监督,用两张表概括:小区客户服务中心一般过失统计表,小区客户服务中心关键过失统计表。
  
  
  3、收费信息用一张收费比率分析表概括。
  4、根据年初确定的目标收费率,倒计当月收费任务表。
  5、水电管理信息用一张水电亏损分析表概括。
  6、费用控制信息用一张经营分析表概括。其中有“特别提示”栏,提示本年度剩余月份预算金额,本年度剩余月份应控制在预算之内的费用平均数。
  7、公共能耗管理信息,用一张公共能耗分析表概括。
  第三个手段:“跟踪追击”。它也是安居物业实施财务管理制度的重锤。
  1、跟踪追击客户员素质的提高。
  一是定期不定期对小区台账登记进行全面检查,专项核对,重点抽查,并组织各小区客户员对小区台账、报表及资料存档进行交叉检查,互学互帮。
  二是通过收入稽核会计对小区资料的一一核对过程来发现问题,当场电话通知纠正。仍不理解的,抽时间到现场指导,直至使其纠正为止。
  三是尽所能提高客户员电脑操作能力。在这个过程中,总部管理人员自觉实行首问责任制,问到谁,谁就会耐心讲述。特别是收入稽核会计,为小区客户员电脑的培训付出了她的信心、耐心和热心。她采用一种“先受益”的培训过程——将制好的小区应收、欠收、实收等表格,拷贝到小区电脑上。操作人员只需修改当月应收实收,电子表格就会自动完成报表,又好又快。现在小区的报表和文字处理基本上是电脑制作。
  2、跟踪追击小区资金及时存入单位账号,跟踪追击小区预收电费资金上交的准确性。做法如下:
  一是每星期对各小区存款情况进行全面分析,对资金异常的小区立即进行盘点,无特殊原因超过限定标准的现金,坚决按财务制度处罚。
  二是不定期对小区资金进行全面盘点,用以督促小区及时存款。
  三是将IC卡预售电系统的收入数据,定期拷贝到财务部,与所开收据金额一一核对,同时每月进行一次电脑电费收入与实际预收电费总额相核对,如有差异,必须找出原因。无正当理由,由小区当事人补足。
  3、跟踪追击各小区收款进度。
  一是用一个表,统计每天收费金额。具体做法是:每天上午由小区经理电话告知财务部收费金额,并及时沟通收费中遇到的困难,解决的方法和效果,以及小区需要的帮助。以此来动态掌握各小区收费过程中的全面信息。表内列有本月收费任务总金额,用以比对收费进度,发现收费进度异常缓慢时,到小区现场沟通问题解决的办法。
  4、跟踪追击各小区水电亏损原因。
  一是每月总部和小区进行水电亏损分析。会同总经理室对水电亏损严重的小区进行现场办公,分析原因,并调集专业人员和小区员工一道查找亏损原因。
  二是每年总部两次与小区一道进行水电抄表,用以调节小区以前可能出现的误报,也是发现小区水电管理不足之处的一个途径。
  三是要求小区每日对用水用电情况进行巡查,并对小区每天水电巡查记录进行抽查。
  5、跟踪追击费用开支的全过程,力争费用控制在年初预算之内。
  一是请购单的跟踪,没有的不可报账。
  二是拟购物品质和价格的跟踪,限定品牌和价位,按批准的质和价报销。

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