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经销商如何请“管家”
经销商如何请“管家”
来源:中制冷设备网    2010-2-12
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 许多经销商老板做销售出身,通过艰苦努力将公司慢慢做大,从流通市场搬到了气派的写字楼办公,经营规模和硬件都有了质的飞跃,不过烦恼也由此产生,不少经销商开始觉得力不从心。原因很简单,销售的长项促使企业快速发展,但管理水平的欠缺使得经销商越来越累,管理严重制约着经销商的继续发展。企业做大后,管理的作用日益重要,经销商不应再盲目追求经营规模,必须苦练内功,将管理提升到一个空前的高度。

    一些经销商也意识到管理升级的重要性,并考虑引进职业经理人,但究竟如何处理好与这些“管家”的关系,又成为经销商老板们面临的新困惑。有的经销商虽引进了职业经理人,但又不肯放手让其干,高价引进的人才成了摆设;有些则干脆一放了之,缺乏必要的监督考核机制,结果自己辛苦创下的基业被少数居心不良者占为己有。笔者从事职业经理人生涯近20年,在此愿谈一些看法供经销商朋友参考。

    引进的人才要适用

    一些企业引进职业经理人后产生的许多不和谐,其实是引进的人不适用造成的。我们在引进职业经理人时,首先要考虑“适用”二字,好比有的服装虽然漂亮,但穿在我们身上不一定合适。比如,有的老板盲目推崇所谓的国际公司人才,因为一些经销商朋友总觉得公司太土,现在做大了,得有些“洋味”,认为引进国际公司的职业经理人可以让公司“洋”起来。

    其实,这些“洋”职业经理人并不一定适用经销商企业。其一,国际公司的文化与民营企业差距甚远,一些国际公司的职业经理人只适应在既有的规范下工作,一到民营企业灵活多变的环境往往会水土不服。其次,许多国际公司已有几十甚至上百年的历史,他们往往不需要员工过多的创意,更多的是希望将公司策略执行好。而经销商企业没有太多的经验可以借鉴,对一个人的创造力特别需要,这样也会造成需求与实际脱节。我们国内一家著名的快消品企业曾引进了20多名原国际公司的职业经理人,但不到一年统统阵亡。再次,经销商对自己的庙有多大,能容纳多大的和尚要有一个清醒的认识,庙小和尚大或者庙大和尚小,往往都会产生问题。因此,经销商企业对人才一定要有合适的选择定位。

    建立督导考核评估机制

    前面我们也已经说到,职业经理人引进后,要么全盘放手没有任何督导评估,要么找一些亲信看着他们工作,如果是这样对待职业经理人,其结果不会好,应严格杜绝这两种极端的发生。聘用职业经理人后,要注意以下几个问题:

    1.职业经理人的薪资采用年薪制比较合适,即底薪 奖金。奖金的考核指标应包括销售额、净利润、费用、回款、市场占有率等关键要素,避免考核指标单一造成的公司经营失重。比如,某企业单纯从销售额考核,到年底,销售是上去了但利润却大辐下降,原因是职业经理人为了冲销量而狂投费用,这就是考核指标单一带来的负作用。

    2.对职业经理人的管理应建立科学的授权审批制度,明确界定哪些事、多少金额范围可以由职业经理人说了算,过了界限则需要由老板审批。建立授权审批制度既保证了职业经理人一定的空间,同时也做到了必要的风险防范,使引进的人员在合理的空间范围内施展才华。

(续致信网上一页内容)>    3.对职业经理人的评估至少要一个季度做一次,让其写出详细的工作计划,到时间后对照计划进行评估,看看他说的与做的有无差距。如有,有多大?是什么原因造成的?如何改善?因为,职业经理人群体中也有一些花拳绣腿之人,若一年到头再评估,为时已晚。


    要战略性用人避免战术性用人

    经销商企业都是老板辛苦奋斗多年后建立的,因此许多老板非常现实,认为高薪引进人才了,就要在其的帮助下,立刻解决目前面临的所有问题,其实这些想法都是不正确的。

    问题解决不了,以为聘用经理人没用;问题解决了,有些老板就好了伤疤忘了痛,认为其实职业经理人也没什么了不起,花这么大的代价有些心痛。于是,有的老板想办法让职业经理人走人,这是非常短视的战术性用人思想。

    一个老板能不能做大,关键在其战略眼光与思维,短期内解决掉一些问题不代表没有新的问题。事实上,只要一个公司存在,那么不同阶段就会有不同问题产生,专业的管理问题还需要专业的人员帮助解决,要让引进的职业经理人与企业一起成长、发展,将公司的发展与个人的发展捆绑在一起,在用人上不短视,不急功近利。唯有此,才能让职业经理人静下心来,同样以不是短期行为的做法帮助企业健康发展。

 

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