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如何进入新业务?
如何进入新业务?
来源:中制冷设备网    2010-1-22
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         事实上,这不仅仅是这一个企业的矛盾,而是企业的共性所在:不论是面临利润滑坡的被迫转型,还是在行业发展的鼎盛期谋求更大的发展,跨领域跨行业扩张的冲动始终伴随着企业的一生。

 


  可以理解,企业的目的就是追逐利润。虽然我们一再强调强化企业核心能力、固守本业,但是新业务却始终对企业具有高度的诱惑力,这种冲动一方面源自继续强化主业的防守策略,比如沿着产业链的纵向扩张;更多来自于新业务利润的诱惑以及股东或利益相关者的压力,比如好孩子虽然在童车制造领域已达到了全球范围内的“隐形冠军”,但宋郑还是要选择“冒险”挺进零售业,因为这样可以为未来的上市“谋得”更好的“市盈率”。

 


  但是这种新业务的扩张往往是风险与机遇同行,甚至是风险大于机遇。

 


  据MichaelCollins对1989年到2004年之间,60多家美国零售业公司300个相关多元化扩张的案例进行调查,统计结果发现,只有29%的新业务获得了“赢利性增长”,如果对扩张成功的指标加以严格限定,采取“积累赌注”(即不仅满足净现值为正,同时实现收入与利润的增长超过5%)的指标衡量,那么这个比例将进一步下降到15%(“积累赌注”比“赢利性增长”意味着新业务更强的增长和赢利空间,也是更牢靠的统计数据)。

 


  这些数据足以说明扩张中的风险之大。


  选择新业务的“测距指标”

 


  要降低扩张中的风险,首先就要衡量新业务与企业的匹配程度。这个道理很浅显,行业跨度越大,对管理、技术等要求就越高,组织的学习成本就越大,成功的可能性就越小。

 


  结合国外的研究结果,我们发现有五个指标在企业拓展新业务时极具代表意义,如果在扩张之初就认真审视测量这几个指标,那么风险将大为降低。因此我们用这几个关键指标来判断新业务的匹配程度,以此做出比较准确的判断。我们将之称为“测距指标”。

 


  距离指标。判断你选择的新业务与自己的核心业务是不是太“遥远”,这种比较要素包括二者的资源基础、成本结构、目标客户和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期,由于DVD的碟片资源比较少,价格昂贵,对于客户而言无疑增加了其转换成本,所以选择这个时期进入的企业在短时间都无法赢利。相反,如果顾客承担的转换成本很小,则企业成功的概率将显著提高,这是一些跟随型企业为什么可以大获成功的一个原因(先驱者已经降低了消费者的转换成本)。

 


  对于前文案例中的企业,在选择核桃油项目的时候仅仅一厢情愿地看到核桃油的优点,而没有想到工业品企业和消费品企业本质的不同,这自然会给新项目带来很高的困难。

 


  利润池指标。要看你选择的新业务利润池是不是足够大,行业利润率多高?总量是多少?目前的厂家合计做到了没有?为什么没有做到?所进入的行业,平均利润率越高越好,这意味着你可能的利润率和利润空间也越大,在陷入价格战的境地中不至于大伤元气。

 


  假设核桃油市场真的是一个有前景的等待开发的蓝海市场,小包装食用油行业的老大“金龙鱼”为什么一直没有进入核桃油市场?而核桃粉更不用说了,因为事实上,核桃粉已成了低廉产品的代名词。试想一下,5元钱就能买到500克的核桃粉,它的营养价值和开发智力的功能又有多少可信度?

 


  竞争者指标。该行业的竞争对手情况如何?他们各自的优势、劣势是什么?如果他们做得都不太好,你需要了解其中的原因。因为竞争者最能反映出该行业的特点,通过了解他们,往往可以发现制约该行业的瓶颈在那里,结合公司的核心能力,可以更加清晰地判断企业所处的位置,明确要在该行业获(续致信网上一页内容)取竞争优势所必须的资源。

 


  退出成本指标。进入某个领域需要代价,同样,从该领域退出也需要代价,如果退出成本高昂往往导致企业深陷泥潭而无法自拔,因此退出机制是在企业进入当初就应该设想好的。

 


  潜力指标。某些行业市场仿佛已走到尽头,但是如果仔细研究就会发现还有潜力可挖。比如CRT显像管,通过技术改造开发短颈彩电,完全可以弥补产品生命周期和利润下滑的缺陷。

 


  潜力指标是企业利润池的保护伞,因此需要结合企业核心能力来综合判断,这样可以对将要进入新领域的市场潜力有一个客观的评估。作为一种明智的选择,可以选择那些暂时还没有强大行业“领袖”的行业,这样即使你不能最终成为这个行业的“新领袖”,也可以获得较为满意的生存基础。

 


  比较一些企业扩张失败的案例。将测距指标体系纳入发现,有超过40%的企业是在不满足“测距指标”中任何一条的前提下,盲目进入并最终失败的。案例中的ABC,自己的核心业务和核桃粉(油)业务的距离过于遥远,并且两者之间没有共同的消费者利基市场。同样的道理,其他的指标也大多显示红灯,企业遭遇扩张的失败自然无法避免。

 


  通过对企业的回溯调研可以发现,不满足“测距指标”获得成功的企业概率只有6%,满足其中两条时,成功概率就上升到53%,满足三条以上,成功概率更高。这个“测距指标”的作用在于比较新业务与核心业务的关联度,以及新业务自身的盈利前景,可以帮助企业对新业务的扩张有一个预期估计,减少不必要的风险。

 


  但如何才能找到“潜在的”最佳业务呢?

 


  寻找路径

 


  企业在扩张中搜寻“最佳业务”的时候,可以通过寻找的新机会,包括新的地理市场、新的产品和服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式来实现再次增长的梦想。但是在这些新机会中,与核心业务的相关性是最重要的。

 


  当新业务与核心业务只有一步之遥的时候,成功的概率是42%;当距离拉大到二步的时候,成功率下降到23%;如果距离拉大到三步,那么只有18%的概率可以成功了。

 


  衡量新业务与核心业务之间距离的尺度有三个,成本结构是否相同,客户基础是否可利用,企业原有核心能力是否可利用,是最主要的三项指标。而退出成本指标和潜力指标是衡量新业务运作风险的指标。按照这三步,企业可以衡量出新业务与核心业务之间的距离到底有几步。

 


  Claire"s连锁商铺是一个成功寻找“最佳业务”的零售业案例。

 


  Claire"s原本业务主要集中在美国,为年青人提供时尚饰品、小配件和化妆品。这家商铺一直以“为年轻女孩提供流行饰品”为主要的经营理念,在寻找业务增长的新来源的时候,该公司的CEO把地域市场的扩张作为“最佳业务”,先后在欧洲进行了一系列的扩张,包括奥地利、瑞士、德国、法国和爱尔兰。

 


  鉴于对新市场的不熟悉,Claire"s主要通过收购熟悉当地客户和渠道的本地卖场来实现,“我们先收购一些拥有管理架构、本地采购经验和客户知识的零售连锁店,然后向它们输入Clare"s的商业理念和管理方法。”在此,成本结构和原有核心能力的利用是Clare"s充分利用的基础,而通过收购的方式缩短了新客户的距离也大大降低了进入风险。

 


  通过这样的扩张方式,跨越地域,不断重复进行小规模的扩张,1989~2004年,Claire"s的连锁分店总数已多达700多家,其中北美以外业务占到它业务总量的29%,企业利润和规模同时得到了增长。

 


  虽然,掌握了测量新业务的具体指标,选对了方向,并且该行业的利润空间也不错,但是如果没有对目标消费者的准确定位,新业务的扩张也要大打折扣。

 


  有家女装的零售商,在最近的几年,传统的业务竞争激烈,盈利状况不理想,于是想通过市场细分来实现转型。通过调研发现特种型号的服装利润丰厚,于是企业决定进入这个专门满足肥胖女士“加大码”的女装市场。

 


  因为过于强调时间和速度,没有对消费心理准确把握,开业后利润不增反降。通过观察,该企业发现另外一家同样定位的女装零售店,他们的重心不是在于提供特种服装,而是放在如何使肥胖女性看起来更苗条,怎样为肥胖女性提供更时尚的面料、设计和饰品方面,大大满足了这部分消费者的需求。

 


  于是,该企业调整了自己的宣传重点,将广告重心放在打动消费者内心需求上,以“还女性婀娜姿态”为目标组织产品,不仅吸引了肥胖女性,并且顺利延伸到了孕装老年装领域,获得了极大成功。

 

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