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面对严峻形势,外向型企业如何破解
面对严峻形势,外向型企业如何破解
来源:中制冷设备网    2009-9-1
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  众所周知,受金融危机影响,全球贸易额不断萎缩,我国也出现了进、出口双降的态势,外向型企业遭受了沉重打击。根据中国海关总署6月11日发布的数据:5月份,我国出口887.58亿美元,同比下降26.4%;进口753.69亿美元,同比下降25.2%。尽管这些数据已比前段时间有显著好转,但仍然透露出外向型企业所面临的严峻形势。

 

  外向型企业的内涵

  外向型企业的一般含义是指直接面向国际市场,积极参与国际分工和国际竞争,以出口为导向的企业。简单的说,就企业的生产经营业务主要以出口加工方式为主的经营业态,其产品或服务的客户主要以国外客户为主,同时也兼营少量国内业务。

 

  外向型企业的特点

  1、外向型企业以制造业居多,市场依赖性强。外向型企业的依赖性表现在资源依赖和市场依赖,资源依赖主要是对国外技术、设备、人员及原材料的依赖,市场依赖主要指对国外客户购买市场的依赖,我们在这里主要谈一下市场依赖。我国的出口企业多数是相对的劳动密集型企业,资料显示,目前欧美国家每个家庭几乎每天都要消耗来自中国制造的产品,他们离不开中国,中国制造也离不开世界良好的消费市场。所以说世界经济危机最直接影响的就是外贸出口企业。

  2、外向型企业处于产业焦点,倍受关注和重视。外向型企业在行业关系上属于外贸产业的焦点和热点,多属于高新技术企业;地理上处于经济技术开发区,处在地方经济快速推进的大形势下,有着一般企业不具有的经济政策、管理机制和运行程序;企业大都是本区经济开发的着力点和桥头堡;企业的性质、起点、层次具有特殊性。

  3、外向型企业的企业文化需要培育和融合。外向型企业多为新建企业,有着远大的目标,神圣的使命和愿景,员工们慕名而来。新员工80%刚从学校毕业,开始参加工作,年纪轻,有活力,但是技术、经验很缺乏,更重要的是思想和文化人各异同,员工的思想、认识、价值观、目标等都需要重新整合、凝聚、提炼、引导、渗透和升华;

  转战内需,成为不少外向型企业迫不得已的选择。但转战内需并不是企业的“强心针”,在这种转型的过程中,企业亦会面临种种考验,有些问题,甚至是企业和企业家意想不到的。正如复旦大学中国经济研究中心副主任殷醒民教授所言:“外贸企业转型内需市场,如果凭借‘短期之勇’ 那就意味着已经失败了一大半,因为内需市场远比他们过去做外贸的商业游戏更为复杂。”

  转型困难重重 ( 《经理人》 沈伟民)

 

  就算企业的产品完全符合中国市场需求,转内需仍然问题重重。外贸的特点在于链条短小,尤其是和国际采购公司打交道,没有太多的麻烦事,只要产品认可,价格合适,就成交,基本线路是商务谈判—订单—发货—收款。

  国内市场则完全不同,不但交易链条冗长,回款慢,而且需在各环节中沉淀大量的资金,基本线路是:组建营销团队—设置办事处—招商—铺货—进店(续致信网上一页内容)—促销等。看其也有清晰的流程,但蕴含在该贸易链条上的产品特殊需求、应酬、客户、终端以及潜规则等等,对于做惯了外贸的企业来说,才是真正的难点和壁垒所在。

  ● 渠道之困。外贸企业过去习以为常的出单收钱的交易方式,在国内市场上不可能复制。不仅如此,进商场难问题对企业也是巨大考验,哪怕进了商家,还要不停地打折促销。显然,没有渠道资源的外贸企业,转内需不仅需要资金投入,还要面对国内市场的激烈竞争。

  ● 潜规则之惑。链条冗长的内需贸易线路上,至少存在着6种以上的环节,人情关系在这个链条上无处不在。

  ● 品牌之忧。中国出口型制造企业大多数以OEM为主,能够以自主品牌创汇的寥寥无几。和品牌缺失相对应的一种情况则是,出口型制造企业购买洋品牌转投内需。我国最大的丝绸出口企业之一—广东中山丝绸集团收购了德国雅迪斯品牌反攻国内市场。但内需市场能接受吗?“收购品牌需要很大成本,大多数企业无法做到。而拿着洋品牌转投内需,也要看它在全球的地位。”殷醒民教授说。

  ● 模具标准之苦。过去,外贸企业研发和制造产品必须按照进口国规定的标准,模具与设备也与之配套,转向内需后,由于产品规格不同,不得不花大量资金来更换。

  ● 被仿冒之殇。以出口室内装饰毯为主的国际贸易型企业—北京加鼎地毯公司总经理刘四清告诉《经理人》:“虽然内销不如外贸好挣钱,但这还不是进入国内市场最大的障碍。地毯讲究的就是设计,为了有自己的设计,我们请了30多个设计师,好不容易设计出一个新花样,只要走国内市场,立刻就能被模仿。设计师的工资那么高,抄袭模仿的又那么多,想打官司都找不到告谁,怎么做?”但他也表示,即使如此,转内需的路他们还是在慢慢摸索。

  ● 账期之痛。令外贸企业最感痛苦的是内需市场中的债务问题,主要集中在应收账款无法按合同期到账。山东恒嘉美耐皿餐具制造有限公司业务经理沈彦坦言:内销市场很麻烦,外销都是以销定产,货到款付,而内地销售商一般都是采用“押账”的方式,货物销售才结账,很容易形成“三角债”,使企业的资金不能及时回流,因此经营风险很大。而且,国内竞争太激烈,买家经常对货物挑三拣四,找借口压价。国内市场中的账期既涉及了企业之间的贸易信用,也涉及到人情交易,因此对习惯做外贸的企业来说,确实需要花时间慢慢适应。

  任何危机都不可能没有结束的日子。转战内需的路虽非坦途,一旦走通,对外向型企业的未来发展却有非同寻常的意义!如果能在稳住外贸的同时,将各种困难一一攻克,真正做好对内需市场的拓展,做到“两栖”,随着国家各种经济刺激政策的出台和内需市场的不断扩大,企业必将插上腾飞的翅膀!

 

  转战内需如何规避风险

  出口导向型企业要成功打入国内市场,必须注意5大问题: (《经理人》 郑晓芳)

  一、勿小看国内市场

  佟景国认为,出口导向型企业最容易犯的毛病是轻视国内市场,他们总是觉得,我在日本、欧美市场都做得那么成功,难道在国内市场就做不成?事实上,跟国际接轨的产品,未必适用于国内市场。而国内消费者对产品的要求也未必低于国外消费者。举例来说,欧洲市场对服装款式的要求比较稳定,同一款的服装,企业往往能出口10万件。但在国内市场,同一款服装只能卖出七八千件。也正因此,出口导向型企业原来大批量生产的优势在国内就不能充分显现。

  史永翔建议转内销的企业要多了解国内消费者的需求,小批量、多品种、快交货,满足国内市场快速更新的需求。有些企业出口的产品只适用于国外市场,国内市场几乎不使用。对于这类外贸企业,史永翔建议其不要全面铺开,先选择一个产品转型,打开国内市场缺口。

 

  二、勿忽视转向过程中的复杂性

  出口导向型的企业往往将市场开发交给代理商或者国外合作伙伴去打理,只赚取制造利润。转战国内市场后,企业性质实际发生了改变,从订单执行型企业转成了市场导向型企业;从单一制造功能企业,转成了兼备生产管理和市场管理的多功能企业;从成本管理型企业转成了价值管理型企业。

  要赚取市场利润,就必须具有培养和开发市场的能力。国内市场相当复杂,可先走区域市场,把某一区域经营好,再慢慢铺开。同时,要学会以国内成熟的市场网络来运作,与国内的合作伙伴建立良好关系。

 

  三、勿抱短线思维

  大部分出口导向型企业的操作模式可以用“不见兔子不撒鹰”来形容,有了订单就生产,做一单是一单。但是,国内市场的培养却是个相对漫长的过程,并且需要大量的投入。目前出口转内销做得比较成功的企业,都是上世纪90年代就已经开始崛起的企业。2000年前后成立的外贸企业,在此轮危机中多数都倒闭了。打国内市场,要求企业已经积累了一定的实力,可以将收入的20%~30%投入到国内市场的建设中去。

  两位专家一致认为,中国市场已经成为全球竞争最激烈的市场。奥运之后,跨国企业在华营销队伍都扩充了,并且渠道越来越下沉。国内市场的竞争将日益残酷。期待在短时间内在国内市场站稳脚跟,是不现实的。企业一定要有耐心,要敢于投入。

 

  四、勿轻视人力资源

  经营国内市场的企业,人才结构普遍要好于出口导向型的企业。出口导向型的企业往往对劳动力不重视、以节约人力成本为重要目标。转向国内市场后,为了增强市场营销能力,一定要敢于在人力资源上投入,招贤纳士,扩充市场部和营销部的人才配备。同时,原有的决策团队要提升自己的能力,尤其是战略和投资管理的能力。

 

  五、勿坚持产品经营

  另外,出口导向型企业原来所处的产业层次低,赚钱相对容易。但要在国内市场经营,停留在订单制造这样低层次的水平是行不通的,一定要升级做品牌经营,赚取品牌溢价。

  外向型企业怎样以管理驱淡经济寒流

       (中国营销咨询网 马文胜)

 

  (一) 对公司外部的管理

  1、加强政府关系管理,争取政策扶持

  注重与海关、税务机关、商检机关、外管局等政府部门的联系和沟通,勤于请示和汇报,及时了解政策导向,凭借政府重推外向型企业,和西部大开发的东风,争取15%所得税的优惠税率,工业发展专项政府补助,争取高新技术企业认定等各种优惠扶持。

  2、加强客户关系管理,保证客户的需求,建立企业美誉度,树立公司品牌形象

  充分满足客户需求,提高对客户的服务质量;及时完成生产交付,做到了零欠交;在环保、安全等方面达到了客户的要求,避免发生轻伤和重大事故及等级污染事故。关键工序和流程接受客户审核,积极完成整改项目,得到了客户的认可,极好地树立公司品牌形象,赢得了客户的美誉度和忠诚度。

  3、加强公司外部运营管理和供应商管理,精简程序,优化流程,节省运营成本

  在公司外部运营管理上,经过多方面努力,争取获准海关A类企业,享受设备运输区域通关,节省新设备运输费用;申请商检A类企业,使货物的检查由100%降低到10%抽检,简化了序,提高运行效率。

 

  (二) 对公司内部的管理

  1、做好组织调整和文化培育是度过难关的关键

  一是针对危机时期的市场变化,灵活进行组织机构调整,使组织结构扁平化。对部门职责不明确,管理重复交叉,信息沟通不畅的机构设置进行调整,提高管控的效果。

  二是加强外贸文化的培育和融合;在团队建设上,以人为本,全员参与;对待员工用“德”立身,用“情”沟通,用“行”示范,创造团结和谐的“大家庭”氛围,尤其在困难时期,要把员工的思想统一到公司的共同目标上来,增强企业的凝聚力。在文化建设中,要注意自身文化和外商文化的结合,做好文化的对接和变异,便于更好地和客户合作,赢得客户的认同;另外加强精益生产、技术、管理、外语、操作、测量、6S等各类培训,使员工力争实现“一人多机,一专多能”,促使年轻人快速成材,成为企业走出困境后快速发展积蓄力量。

 

  2、坚持科技创新,用精益生产降成本

  在经济危机时期,压缩成本是最重要的事情。引进精益生产管理工具,聘请欧盟精益大师做咨询,改变传统的生产线布局,投入的新设备,全按精益要求布局,建设U型生产线,所有工序在U型线内一次完成,减少了加工中来回搬运、等待的浪费。

  其次,采用单件流、小流水、专业化的作业方式,改变批量加工为单件加工,采取“拉动式”看板管理,使每道工序都不积压,也不空缺,保持各道工序生产均衡;最大限度地使用设备,提高设备利用率。

 

  3、灵活应用平衡计分卡管理工具,化战略为行动

  管理最难的就是落实,困难时期更要加强执行力培育。平衡计分卡是化战略为行动的良好工具;按照平衡计分卡管理体系,编制各门工作考核体系,列出各部门的KPI指标,制订行动计划,把部门的每一项工作都和公司的战略目标结合起来,并和绩效考核结果挂钩。

  实践结果表明,以上外向型企业对内、对外的管理方法,起到了较好的效果,能有效的稳定大局,降低成本,提高利润率;尤其在经济危机重重的困难时期,能使企业保存实力,脚踏实际,积蓄力量,稳健前行,积极迎接世界经济春天的到来。

 

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