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从供应链理解精益生产
从供应链理解精益生产
来源:中制冷设备网    2010-1-7
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         很多公司实施精益生产,但是若干年后,似乎没有什么突飞的效果,丰田公司延续50不亏损的记录,并且利润突破一兆亿日元,2005年,更是达到了108亿美元,相当与福特、通用、戴克三个公司总利润之和的两倍。


          为何丰田能如此神话?根据我们多年实施精益生产的经验,我们发现,很多公司,在导入精益生产的时候,仅仅只学会了丰田公司的几个工具,甚至连工具也是照猫画虎。“尽管有那么多关于丰田模式的书籍,降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式的内容,但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的”。丰田社长渡边捷昭这样阐述他们的他们的管理。


          其实我们理解精益生产,千万不要局限于那几个工具,就精益生产本身来说,重要的是一种系统思想,其实那些工具只是为了解决系统里面的一些问题而产生的。那么工具就可以推陈出新,可以变化。


 
         现在很多日本公司在实施精益生产时,开始意识到,在中国,包括在日本,从5S做起是对的。但他们一直先集中前面两个S的实施,只有整理,整顿实施好了,后面的才能顺利,否则就很难。


 
         当5S做好后,或者比较好的公司,可以同时实施一些其他功能,JIT的单间流是很多公司实施的一个重点,将单件定义好后,独立工作区的建立,可以立竿见影地减少半成品库存。


 
         这只是我们公司内部的一些行动,所有基础的基础,就要有好的品质支撑,所以持续不断的品质改善活动就是必须的。因为你后面的供应链以及市场为起点的JIT,都需要良好的品质环境。


 
          我们还需要注意一个问题,就是节拍时间的设定。因为这也影响到以后的供应链系统。


 
         当我们工厂的这些基础都作的不错后,我们需要考虑整个lead time,注意,这里不是cycle time,  而是lead time. 这两个概念有着本质的区别。


 
           我们的交货期解决的是lead time。我们需要整合供应商,需要节拍平衡。我们的战略就开始建立在这个供应链基础上,因为整个系统的成本降低和系统质量的提高将大大提高公司竞争力。这就是为什么丰田社长张富士夫在2004年3月期的福布斯上接受参访时,说他们将在全球供应链实施精益生产,削减三分之一的运营成本,大家如果留意,2004年年底,丰田并在中国发起了汽车价格大战,确切地说,是2004年12月31日凌晨12点,丰田宣布中国的产品大幅降价,这直接引起了2005年中国的汽车大战,结果是上海大众被打击的不堪负重。

 

    所有这些,都是完善了企业内部的系统,建立起战略供应链后形成的结果。在供应链上,需要保证:
 
    1,供应商的品质稳定且不断改善;
    2,整个供应链的节拍均衡;
    3,不断缩短Lead time;
    4,持续降低系统成本。


 
          在lead time 这个环节,需要有很(续致信网上一页内容)好物流配送系统,丰田在很多年前就开始建立他们的物流系统,建立了W型捡货模型,而后的挑货管理方法则使其整个交货期大大缩短,这中间,他在企业内部,一直采用水蜘蛛的功能。


 
       当然,系统的起点还是市场,所以当接受到市场订单后,你的交货期情况将直接影响到你是按单生产呢,还是安全库存生产。当你的交货期能力满足了系统运作后,你的竞争优势才算建立起来了。

 

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