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企业中危机管理的“三不政策”与“六条军诫”
企业中危机管理的“三不政策”与“六条军诫”
来源:中制冷设备网    2009-12-8
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         且记“六条军诫”

 

  利润最大为根本

 

  作为管理者,无论你平时应用什么危机管理理论,都必须遵循以下基本戒律:追求利益最大。稍懂得经济学的人都知道,企业利润最大化是企业生成的初始动力,企业必须以获取最大化利润为根本目标。不以利润最大化为目标,以及不通过合理利润方式来实现,企业的发展就潜伏巨大的危机。

 

        以诚信拼天下

 

        没有诚信,企业根本不可能建立足市场,在美国出版的《百万富翁的智慧》一书中,对美国1300万富翁的成功的秘诀调查表明,诚信被摆在了第一位。是的,企业如果不想“过把瘾就死”,就必须把诚信摆在立业的首位。秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势..最后都一个不少地在人间蒸发。事实表明,缺乏诚信,是企业潜在的最大危机。

        追名更要有实

 

        企业如果不只是想“挖第一桶金”,而追求可持续发展,那么,脱离“有实”的“追名”,就是自掘坟墓。因为追名会造成过大的市场预期,当企业不能提供与名气相称的产品和服务时,就不能产生持久的市场忠诚度;当企业出现一点信誉风险时,客户就会有极度上当受骗的感觉,市场就会地动山摇。在这方面,秦池的失败最有说服力。当时秦池当了央视广告标王,名气如日中天,出现了巨大的产品市场需求,但因其没有足够的生产能力,加上“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道,秦池几乎是一夜间而轰然倒塌。

 

        夯实基础管理

 

        海尔的“抗斜坡球”认为,企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球,企业内部职工中可能出现的惰性等,形成了对球体向下压力。如果没有一个向上,大于它的推力,球就就会往下滑。对于企业来讲,这个向上的推力就是平时要强化“基础管理”。

 

       完善市场生态

 

        市场生态就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场生态链关系,企业与他们之间不仅仅是竞争关系,而且还是一种依存与合作关系。企业平时脱离或破坏市场生态链的作法,是十分危险的:瀛海威因对联机服务实行收费制,使用了一套与市场上流行的互联网TCP/IP不同的通信流程,使自己成为独立于市场生态链的孤岛;三株、飞龙“顶”了媒体,最终就注定他们要被媒体“顶”出局。

 

         必须量力而行

 

         企业的能力是企业决策的依据,有些可以通过市场交换而迅速获得,有些如核心能力则不能从市场获取,只能靠企业长期创造,所以,企业在没有自己的金刚钻之前,最好别急于去揽瓷器活。三株在创立的短短三年时间内,就在全国各地注册了600个子公(续致信网上一页内容)司,成立了2000个办事处,促销人员超过15万,总部根本无法消除员工大量发生违规行为;亚细亚在创办四年时间内,也是先后开办了15家大型连锁百货分店,在自有资本不足4000万元的条件下,进行近20亿元的超级扩张,这些分店均不自量力,而造成开业之日,即亏损之时。

 

       从容应对危机:需依“三不政策”

 

       正视问题,不学“非洲鸵鸟”

 

        在现代社会里,人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时,不能与公众进行沟通,不向公众表明态度,只能招致外界的更大反感,只会损失更多。所以当危机爆发的时候,企业必须在最短时间做出最快的反应,才能掌握主动权。如果你不主动去填补信息真空,在互联网时代,流言和小道消息就会泛滥,不利的舆论会给你带来更大的损害。也就是说,面对危机,企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟,忘了自己大大的屁股正露在外面,自欺欺人地以为,那样别人就什么都看不见自己了。

 

        开诚布公,不可去“挤牙膏”

 

        对大多数企业来说,危机发生时他们不会当“鸵鸟”,他们多多少少会向外做出说明,只可惜,这些企业大都不是开诚布公,一古脑儿地勇敢承认自己的一切错误,而是被动地,像“挤牙膏”似的,每次一点一点地应付外界的质询与诘问,使人们更产生恐惧与怀疑,给组织信誉带来致命打击,甚至消亡。人非圣贤,孰能无过?在危机事件发生后,一个企业如有诚意,敢于向消费者提供,甚至外界还不知的信息,并做出最彻底负责,而不是“挤牙膏”的应付,是会在最大的限度上赢得人们原谅的。

 

       人们感兴趣的往往并不是事情本身,而是当事人对事情的态度。

 

        一个声音,不能“七嘴八舌”

 

        中国有句古话叫三人成虎,讲的就是人多嘴杂的可怕。在现实生活中,由一人说出的话,经过多人传播后都会变了样,更何况话从多人口出。所以,当企业在危机中要对外说话时,必须先明确怎么去说,谁来说,跟谁说,内部要确定统一的发言人,如果董事长一个表态,总经理又是一个表态,基层员工再来表个态,那么事情只会越弄越糟。因为危机的不确定性,紧急关头,组织内部的人员很难立刻对危机达成共识。所以,越是危机时刻,越要首先明确企业中谁是组织对外信息发布的惟一出口,由这个人在第一时间传递出最适当的信息。

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