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中国智慧管理案例——撒豆成兵
中国智慧管理案例——撒豆成兵
来源:中制冷设备网    2009-10-30
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        ●典出

  《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山,由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助,西周军队渐渐不支。在关键时刻,姜尚得到燃灯古佛相助,撒豆成兵,反败为胜。

 

  ●案例

  正选案例:TCL“渠道为王”

  上个世纪90年代中期,当长虹与康佳争雄时,韬光养晦的老三TCL却真正抓住了夹缝中的机会。是时,以长虹为代表的彩电企业,大多采用大户代理制,逐渐导致终端失控,在此情况下,TCL提倡速度制胜,TCL运用的战术并不复杂,就是广泛建立销售网点,先铺渠道,后上产品。城乡联动,层层布线,一张大蜘蛛网就这样织起了。在“网络为王”思想的最高峰,TCL的一线销售人员达14000人之众,一线财务人员也有1400人之多,靠着这些“豆子”,TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。

  备选案例:红桃K红遍中国乡村

  鼎盛时期,红桃K在全国2000多个县每县设有100名员工建制。数万名员工走向广阔的农村天地,见人发报纸,见墙刷墙标,使红桃K的业绩发生核裂变式的飞跃,成为保健品市场老大。

 

  ●启示

  TCL和红桃K的意图非常简单,渠道即血管,抢在别人前面把血运送到需求者的眼前,就是胜利。渠道同样是个重要的传播过程。永远不能责怪消费者不懂、无知、不靠近,而应主动靠近消费者,告诉他你为他准备了什么产品和价值。

  但是,不得不强调,并非所有的企业都适合拷贝这套“渠道为王”的战术,包括TCL自身也无法长期沿袭同一种成功模式,不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥,就连用彩电网络销售彩电都困难重重:当利润变得微薄,网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞。

 

  这需要其它跃跃欲试的企业作出清醒的商业判断:

  ①产品属性与目标市场的界定。如果你的产品本身属大众消费品,需要大家广阔的认知和消费,那当然需要铺建渠道。否则,像当初健力宝闻其名而不见其影,其市场份额焉能不高空跳水?

  ②行业利润率与企业自身获利情况的比较以及自身投入产出比。潜力大,不妨出击。反之,不可一味恃勇。

  ③是否拥有足够权威、统一的“中枢指挥中心”。可以设想一下,假如让一只老迈昏庸的蜘蛛坐守中盘,对网络上搜集到的信息无心反应或无力决策反馈,或者多只蜘蛛驻守中央,各有判断?如此情形,只能造成网络越多羁绊越多的恶果,蜘蛛变成千脚虫。

  ④渠道效应一旦积极回报企业,必然造成大干快上的热潮。一方面在成绩面前保持冷静很难,另一方面,以扩大份额为价值指向必然在企业内部形成热岛效应,从而不计手段,蔑视规则,内部倾轧,相互窜货,自乱阵脚。因此,当企业在销售量上到达一定份额时,转移到客户巩固和企业品牌的忠诚度、美誉度的建设上来,至为关键。

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