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如何快速开发边缘市场?
如何快速开发边缘市场?
来源:中制冷设备网    2009-12-29
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         某啤酒企业的业代老王和小张负责着两个边缘市场,老王的市场开发的红红火火,而小张的问题却很严重:旺季眼看就要到来,客户的开发却陷入了停顿。


    公司对小张的要求是:第一:要快速,开发边缘市场更重要的目的是巩固核心市场,不可能对这个市场进行长期的培养后才出效果。第二:要有效,不能年年开发,年年空白,建立健全一个稳定的渠道网络。


    小张心急火燎,为此专门请老张对市场进行诊断和指点。  


    思路
    老王看到市场后,首先问小张:“你知道边缘市场的特点吗?”


    小张一愣,语塞。


    老王道:“啤酒企业有着200公里的有效销售半径,超出这个范围企业就无法获得正常的利润,成为边缘市场。在这里品牌影响力差,各种成本的支出高,企业对市场的投入和产出不成比例。但是失去了边缘市场就失去了对核心市场的保护层,竞争对手可以迅速的进行渗透,所以企业对于边缘市场不得进行投入,是为鸡肋。”


    “你现在只是针对一些实力较弱的经销商,甚至是二批,认为他们对企业的要价比较低,有着成长的压力和冲动,比较好开发。这种方法在核心市场、成熟市场比较适用,因为深度分销对渠道进行扁平化,这些实力较小的经销商直接面向终端,所以能够做深做细”。


    “但边缘市场没有实行深度分销的条件,还是广种薄收,经销商负责的范围很大。弱势经销商难以应对边缘市场的环境,不但没有实力做起来,而且会漫天要价,会让企业的投入付之东流”。


    小张叹了一口气:“这些经销商确实比较难缠,很想做这个产品,可是就是害怕不成功,结果一直在这里拖着。后来我想,找一些啤酒以外的经销商,他们更好发展,有一个农机配件的经销商现在准备改行,想做我们的产品,我感到他的热情度很高,您觉得成吗?”


    老王回答道:“现在盛行的买断酒店经销权已经划分好经销商的格局,现在要重新介入的难度很大,需要大量的资源和时间。而且你说的那个经销商对如何操作市场不熟悉,对困难的估计不足,一但遇到阻碍,估计还是不欢而散”。

 
    小张听得是连连称是,“发展这样的经销商产生的后遗症太多,那么我应该寻找什么样的经销商呢”


    “我们可以选择的范围很窄了,只有那些实力较大的行业经销商才能能够克服各种阻力和困难,理顺渠道的各个环节,甚至采用买断的形式,彻底的把竞争对手彻底的排除在外,开发成功”。


    “既然空白市场这么难以开发,这些有实力的经销商为什么要做我们的产品?” 小张依然有疑问。


    老王说:“这些行内多靠本地啤酒起家,但由于地产啤酒的价格透明度高,利润率走低,市场成熟到一定程度后,经销商就要对其进行更新。而这我们作为外地品牌,价格不透明,经销商回报很高。只要掌握了方法和技巧,与他们合作的可能性很高。我下面教你如何开发边缘市场”。  


    搜索


    老王说:“首先要把这些目标经销商搜索出来,这些啤酒的经销商呈现割据的状态,一个经销商只能够覆盖一定的范围,一个城市有几百个大小经销商,其中鱼龙混杂,让人难以下手。而对于我们来说,边缘市场的业务员有可能一个人负责好几个城市,必须迅速的确定大经销商的位置。”


    “这还不容易,我在原来跑方便面的业务时,到了批发市场就什么都了解清了,在那些还有物流配送中心,只要通过他们就可以能够快速的发展经销商”。小张一脸轻松。


    老王一笑:“呵呵,并非如此。最初坐店经营时,经销商是集中在批发市场,后来啤酒的利润越来越薄,后来经销商就转移到郊区采用大仓库的方式,以扩大规模,也可以降低费用,而还留在批发市场的经销商已沦落为二批;另一些经销商开始了啤酒渠道进行多元化,引进一些利润率更高的品种,例如白酒、饮料等,使原啤酒渠道规模和实力得到空前的提高,开始以公司的形象出现,集中在一些商务楼中,这些经销商才是最优秀、实力最大的经销商”。


    小张说:“可是他们所在的位置更加隐蔽,如何迅速的寻找到他们?”

 
    老王给小张指出了以下几个途径:


    ●通过终端寻找。在边缘市场就直接就找那些规模较大、生意较好的酒店,这些酒店大多被买断经销权,而买断经销权的实力较大的商贸公司正是我们需要寻找的目标。这种方式要求业务员深入了解市场的情况,投入的人力大,时间长。


    ●上网寻找。强势的经销商都很注重宣传,不但在网上大做广告,而且甚至还有自己的网站,我们可以主动联系。他们也经常在阿里巴巴这样的贸易网站上晃悠,我们在这些网站上宣传自己,守株待兔。


    ●搜索电话号码簿。这种方法对于距离比较远的地方很是有效,可以从电话交谈中知道一些大概,以便有的放矢。要注意一定要先打探好是否是老板接的电话,否则就是费尽口舌也没有什么效果。


    ●深入访谈。找到一个在圈子里的知情者,也是获得信息的捷径。只要能够引起他们的兴趣,他们会滔滔不绝谈个不停,要注意引导对市场格局进行评价,经销商谁做得好,做得大,现在情况如何,这才是我们需要的信息,而不是八卦新闻。

          筛选
    “边缘市场的地域广阔,经销商的总体数量很多,有意向的比例却很小。不会筛选必然浪费大量的时间”老王说:“这些经销商都是老江湖,接触时你要察颜观色,注意以下几点。”

 
    ●排除阻碍,接触核心。有实力的经销商是多方追逐的目标,其老板自然是不胜其烦,往往去找业务经理。业务经理却是踢皮球的————他虽然有业务经理之名,却没有决定权。被不相干的人随便敷衍过去,你会发现整日奔波却一无所获。所以一定要摸清老板的活动规律,动用一切手段接触权力的核心,争取到足够的交流时间。


    ●冷面相对,切莫气馁。经销商很清楚在边缘市场推广新产品的难度,因而有着很强的自制心理。


    如果他不露声色,是冷非冷,欲言又止,却不冷漠,这是一个好的开始,需要精心的把握。


    如果他明确表示不经销,或者诚恳讲出原因,你就要果断地放弃。并注意要礼貌的退出,给对方留下一个好印象,为以后合作留下机会。


    ●动机清楚,条理明晰。如果边缘市场的经销商冒上风险把现在的产品更换掉,肯定有内因。如,现有产品利润下滑,与合作厂家矛盾激化等。这些信息可以帮助我们判断出他们是否有经销自己产品的动机,挖掘其话语背后的玄机。比如那他有可能不经意的问我们产品的价格促销,那就是他开始盘算接手的一个表征。


    ●戒骄戒躁,冷静判断。很多企业在开发边缘市场急功近利,等到经销商把产品拉走后不管不问,导致了经销商有着很强的戒备心。因此,你在观察经销商,经销商也在观察你,在谈判的时候会看你的眼色,从你的谈判的各个细节来进行判断,切不可操之过急。即使开发市场的压力很重,也要在面上不露声色。眼光不要飘移不定,也不要因对方有合作意向而欣喜异常。

  
    切入 

 
    小张问老王:“假如判断出这个经销商有意合作,如何才能展开谈判,并速战速决。因为一般在开发一个客户所需要的时间是在两三个月,而现在已经时间很紧迫,无法按部就班慢慢来”。


    老王答道:“很简单,那就是在和经销商中谈判之前考虑周全。他考虑到的你都要考虑到,而且要准备好;经销商没有考虑到的,你也要考虑到,并且在谈判的时候提出来。这样经销商会感到你的诚意,觉得你是站在他的角度考虑,可以迅速的达成合作。” 


    谈判时注意以下几点:


    ●方案完整。从品种的选择、广告的支持、促销品的配备、年终返利、进场费用的分摊、导购员的招收和培训、经营管理的支持、促销推广、广告策略等细节,你有了完善的操作模式,就能够自信地对经销商说:这种模式简单、可操作性强,只要按照这种模式去执行和操作,就会有比较理想的收益。没有这白纸黑字,只是空口画饼,经销商哪敢下手?


    ●寻找相对优势。边缘市场的劣势是显而易见的,距离较远、品牌影响力小、企业投入小等,但也有优势,如,产品价格透明度底,经销商的销售区域较大等等,需要从不同的角度出发,把这些优势整合出经销商最为看重的盈利能力来吸引他。比如用中高档产品进攻市场,获取一个相对较高的利润率,并保障经销商的独家经销权,利润空间何愁不来?

 
    ●远景规划。经销商最担心的就是企业开发边缘市场是短期行为,一旦就这样就会让经销商频繁的更换品牌,对渠道网络造成伤害。企业有一个长久以创品牌为核心的长期规划,必然受到了经销商欢迎。


    ●突出卖点。没有卖点的产品在核心市场都不容易站住脚,何况边缘市场?寻找一个合适的卖点来打动和经销商,并且让经销商感到这个卖点可以有效的打动消费者。


    ●一步到位。谈一个经销商大概需要两三个月,主要是谈判过程中一方漫天要价,另一方就地还钱,一来一往的心理战、拉锯战中,时间很快的就过去了。而边缘市场面积大、经销商数量多,所以最好就是行就行,不行就不行,不留拉锯的时间。方案一旦提交给经销商后,就让其考虑做还是不做,企业不再做任何让步。经销商反而认为这样很正规,越讨价还价就越怕自己吃亏。  


    培养


    老王告诉小张:“发展了经销商以后,只是市场开发的第一个阶段,关键是以后的培养,如何能够使这个渠道网络稳定有效地开拓市场,很多的企业都是一些短期的行为,把产品销售出去了以后就不再搭理,任其自生自灭,等到来年再行开发,又要急上一阵,何苦来呢?”。

 
    “像你这个市场就很好,不但经销商用心开拓市场,而且和你是无话不谈的好朋友,这一切都是怎么做出来的?”小张问道。


    老王给小张指出以下几点:


    ●拉拢关键人物。边缘市场的投入虽然很少,可是能通过对经销商内部资源的争夺来取得相对的优势。经销品种是老板制定,但是具体的业务是由业务经理来执行,他们能够左右资源的投入的情况。老王和某糖酒公司的合作中,给负责酒类销售的业务经理每月报销500元的招待费,并且还根据销售量的情况进行提成。业务经理投桃报李,把最有经验的业务员给抽出来,甚至把其它企业给的促销品用在老王产品的推广上,销售量当然很快就上来了。


    ●及时兑现政策。老王统计过,大概有半数的厂商合作的关系是由于在兑现承诺的时候,企业拖拖拉拉,最终大家都弄得不欢而散。老王认为,反正是要给的东西,没有必要拖,主动催促经销商来进行兑现,经销商当然很高兴。即使销售情况不太好的经销商,在评价这个企业的时候评价也很高。


    ●树立样板市场。边缘市场经销商的信心不足,特别需要集中资源加大某个市场的倾斜投入,做出一个样板市场,让经销商到这个市场进行参观学习,鼓舞其士气。当经销商出现挫折时,我们可以有一个很好的例证来进行反驳。


    老王的样板选择的是舟山市,虽然这是个地级市,实际上人口只有100多万,而且是岛屿组成的,这里毕竟市场相对封闭。老王把资源给用到这个地方,立即产生了很好的效果,老王不失时机的建议公司把经销商会议的地址放在舟山,在这个名胜旅游区,大家既玩得高兴,又在市场上看到了产品的优良表现,更坚定了大家的信心。

 
    ●与经销商做朋友。这在边缘市场尤为重要。边缘市场开发时的困难,对企业的不信任,都可以通过业务员的各种情感投入来弥补。


    一个经销商的爱人需要住院动手术,老张在市里找关系给其安排,而且请了三天假来到医院进行照顾,把经销商感动的拉住老张的手连声道谢,以后也就成了公司里的铁杆经销商。


    思路→搜索→筛选→切入→培养, 这是一个快速开发市场的工作流程。利用这样一个开发市场的流水线,在很短的时间,小张成功的在大部分市场建立了渠道网络。  

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