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中国企业缺乏核心竞争力的根本原因
中国企业缺乏核心竞争力的根本原因
来源:中制冷设备网    2009-11-23
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  当我们习惯了太多昙花一现的明星公司之后,我们异常渴望中国能够出现一批能够持续增长的公司。但我们也很清楚,如果我们的企业做大做强不是建立在核心竞争力的基础上,那么,持续的梦想终究只是个梦想而已。 

 

  为什么中国相当多的明星公司都缺少核心竞争力?

 

  首先我们先明确一下什么是核心竞争力。核心竞争能力是两种因素的组合:一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力;一种是制度化组织化的企业能力。两者的有机组合构成了完整的核心竞争力。

 

  中国相当多的明星公司都缺少核心竞争力,外因上讲,是目前特殊的经济发展环境造成的,从内因上讲,却是我们特殊的传统文化造就的。

 

  外因论:中国企业缺乏核心竞争力的特殊环境

 

  到目前为止,中国大部分企业的成功大都是企业家精神的成功,特别是在改革的早期,很多人真的是一不留神或往某些特定的方面“留神”一下就成功了。

 

  但这一切并不是企业拥有核心竞争力的胜利,而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要,因为这可以让完成了第一次创业的企业家懂得,他过去的成功可能对企业持续的增长,即第二次创业并没有什么必然的帮助,相反还会成为阻碍。

 

  道理很简单,企业家的创新精神与企业的“组织与制度能力”,也就是所谓企业家能力与企业能力并不在一个层面上,前者是对机会与变化的把握,而后者是集体化的力量,只有这两者的有机融合才能形成企业核心竞争力。

 

  但实际上这两者的融合并不是自然形成的。所以,柳传志当年不做汉卡做“科工贸”,张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”,现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步,但这些对公司的生存起过重大作用的举措,对联想或海尔的持续发展来说,可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义,也不会是它们的核心竞争力。

 

  换句话说,光是企业家精神的成功,获得的是企业的比较竞争优势,但并不会必然地使你拥有持续竞争优势。持续竞争优势惟一的来源是拥有核心竞争力,因为核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力,不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉,同时不再信赖某个人而是信赖企业制度性组织性的能力,这是“独特的能力”之所以能够支撑企业持续的原因。

 

  这里最大的不同是,比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势,是一种外在的能力,而核心竞争力是一种内在的能力,是基于“组织(人)”的运作能力,因此凡是基于资源、设备获得的优势,凡是基于权力获得的关系或整合,都不能作为核心竞争能力。

 

  核心竞争力这一概念在中国的混乱,除了特殊的原因,比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“邪门歪道”获得的,而是有“核心竞争能力”的等等。根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题,这就是我们目前大部分企业的增长或发展,是更多的靠外在力量,而不是靠组织性的精耕细作完成的。

 

  懂得这点区别对那些热衷于从销售额上做500强的中国企业会是一个重要的提醒,因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”,而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”。这是一条真正充满危险的道路,因为如果你基于百年老店去做500强,那么成功是迟早的事,可如果你是为了500强的目标去做百年老店,那多半做不成。所以我常常觉得那些受着500强指标煎熬的企业家身上,都有某种程度悲剧色彩,英雄身上的悲剧很有价值,但毕竟是悲剧。

 

  内因论:中国企业缺乏核心竞争力的文化原因

 

  中国相当一批明星企业家热衷于学习胡雪岩、曾国藩,在业界已经不是什么秘密。这说明中国人在骨子里或多或少仍然受着传统文化的影响,所以,学习这些“权谋高手”就能帮助他们“有效”的解决问题。

 

  但可能令他们想不到的是,此为一种短期高效,长期就会无效甚至有害的学习。在这里我们可以简单地举几个例子。

 

  一.胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“人治文化”

 

  大家都知道中国是一个农业为主的国家,或者说,传统文化基本是一个建立在人身依附关系上的“人治”文化。

 

  “人治文化”最明显的一个做法就是用能人,而用能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”。可我们都知道现代企业管理讲究的是用人要疑,讲究的是“制度第一,能人第二”。在那些学习胡雪岩、曾国藩“权谋”的企业家那里,他们往往是通过私人关系的建立,来构筑以他为中心的能人依附体系。

 

  这种依附体系本质上是对个人忠诚而不是对事或公司忠诚,大家可以想像得出,建立在这种忠诚关系上的企业做得愈大,是不是就愈危险?

 

  二.胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“清谈文化”

 

  中国传统文化由于本质上是一种农业文化,这种文化对什么东西的描述提倡含糊的“悟道”而不是清楚的量化。比如“一生二,二生三”,到三就要“生万象”。数到九的时候就“九九归一”。我们对于数的概念就是:要么到三,要么到九,后面就没了,三和九都可以代表无穷多。

 

  所以,我们发现那些学习胡雪岩、曾国藩的企业家,也非常提倡悟道,提倡所谓的大道无术。他自己说什么不喜欢一是一,二是二地说清楚,而是希望下属去悟,这样的好处是,第一可以使下属永远在捉摸他在想什么,每个下属都从只言片语中以为自己深得真传,从而,使他永远可以坐在中间来平衡下属的权力斗争。第二,他永远都是正确的,你做对了,那是你对他的精神“悟”的对,做错了,那是你对你的精神“悟”错了。

 

  在这种体系下的员工最终只会像传统中医那样只有有两种结果,要么一事无成是一个很平庸的江湖医生,要么就大彻大悟成为一代名医,中间没有过渡阶段。这种体系与类似西医的现代企业管理体系是相反的。

 

  为什么几乎每一个大的民营企业,都培养出了无数的“小老板”?原因就在于那些真正“悟”出了道的下属,就会自立门户,然后他们大了,又培养出无数的能人出来成立小公司与自己竞争,周而复始。而我们发现真正在跨国公司做到高层的,如果离开也会到另外的大公司做高层,很少自己出来做公司,道理与国内的“悟道”的高层相反,他们除了大公司那种正规化的打法之外,小公司“全能型”的打法大都不会。

 

  三.胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“面子文化”

  中国人讲究以“情理服人”,情在前,理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解,先要讲面子,然后再来讲这个道理怎么样。这种观念与现代企业观念是相冲突的。现代企业观念是:理在前,情在后。我们先把这个事情的道理讲清楚,至于感情我们放到第二步去谈。

 

  这种面子文化最大的恶果就是熟人文化导致的“制度变形”。举个例子,我们往往在处理一个问题的时候是两套做法:碰到一个陌生人的时候,讲规则,讲利益。等到大家熟了,就讲哥们义气。

 

  所以,我们经常可以看到很多以胡雪岩、曾国藩为榜样的企业家,常用的手法就是两套逻辑:对手下的能人或亲信是一套,以此换取他们的忠诚;而对员工是另一套,大讲制度或规则。结果大量的制度因为人不同而不同,久而久之,下属也会发现与其遵守制度,不如投靠某某,在企业形成或明或暗的帮派体系。

 

  为什么执行是战略?

 

  我觉得中国大部分企业家一定很奇怪,执行是针对战略而言的,战略是老板的事,而执行是下属的事,执行怎么是一种战略呢?

 

  战略是什么?如果要用一句话讲清楚,我觉得战略就是“道理”。“道”是选择,每种人都可以走不同的道,而“理”是规律,是只能发现而不能创造的规律。当我们说战略就是对未来的一种判断与选择,实际上只说对了一半,另一半是,这种选择必须遵循基本的“规律”。

 

  如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争、平等交易的市场规律基础上,那么,无论它赚了多少钱,无论它规模有多大,都不是战略意义上的成功。

 

  在公平竞争,平等交易这样一个市场规律面前,目前活跃在中国经济舞台上的名企业,有几个是真正靠“看不见的手”而壮大起来的?我形象地称这批企业家为“市场政治家”,他们既是经营市场的好手,同时也是经营政府关系的行家。

 

  也许有人会说,人不能脱离环境存在,在特殊的中国国情下,这些企业家不做市场政治家如何能够成功?不错,成功是一回事,但能够称得上战略意义上的成功,那是另一回事。否则不就是“成者为王败者为寇”了吗,哪有什么“道理”?

 

  所以,与一些热衷于学习胡雪岩、曾国藩的明星企业家不同,我觉得执行不仅仅是简单的照本宣科,有效的执行。有效的执行者显然需要去思考执行背后的原则和依据是什么。同样,我们知道,全世界最优秀的执行人员是军队,但我们同时也知道,真正伟大的军队是那些有信仰、为原则而战的军队,对于这些为信仰原则而战的士兵,他们的执行就不再是一种战术而就是战略本身。

 

  从这一点出发,我们懂得,要在企业里面真正建立一支有执行力的队伍,就必须把执行上升到战略层面。而要把执行上升到战略层面,你就必须构筑一种伟大的价值观或原则。

 

  靠价值观或原则来管理员工,而不是简单地靠你的权力,靠你的谋略,靠你的感情,靠你的血缘关系来管理员工,这种做法背后的实质,不就是在培养一种集体学习的能力吗?所以,当我们说核心竞争力是企业持续竞争优势的惟一来源的时候,不过是在说,做企业与做人一样,支撑企业真正持续的力量,不过就是那些不证自明的价值公理与原则。

 

  姜汝祥:

 

  中国著名企业战略专家,现任锡恩管理顾问公司总经理。北京大学经济社会学博士、经济学硕士、工学学士,曾在摩托罗拉公司担任战略规划经理。2000年初受邀到美国哥伦比亚大学商学院作访问学者,回国后出任北京大学光华管理学院高级经理培训中心副主任。出版力作《差距》、《市场、政府与社会变迁》、《公司转型战略》(即将出版)等。聘任为TCL、万科、格兰仕等名企高级顾问。

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