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华为——价值观的价值
华为——价值观的价值
来源:中制冷设备网    2009-11-23
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   95年的华为刚刚7岁,但业务上出现了大发展的势头。此前,华为一直在为生存而战。

 

  9月,任正非在华为内部发起了"华为兴亡,我的责任"的企业文化讨论,并组织了几场辩论。员工们发现,任正非赞同的观点往往与多数人不同,不少干部和员工很困惑,不知道在任总的心目中,华为今后的路究竟怎么走。

 

  其实,在生存的强力有所减轻的时候,任正非开始想一些远的事情。员工们知道,任正非的性格中有两极,他既像是一个狂热的理想主义者,又是一个极端务实的人;他既是一个极端偏执的人,又是一个随机应变的人。他之所以成为他,矢志不渝与当机立断这两面缺一不可。 现在他希望把自己的这种性格制度化,成为华为的公司性格。一个没有鲜明性格的人,是很难取得成功的;对一个公司来说也是如此,必须有一个纲领性的文件,作为造就华为公司性格的依据,即华为持续不断的修炼所依凭的秘籍。任正非为这个纲领性的文件取了一个有些夸张的名字--华为基本法。

 

  在人大教授黄卫伟的记忆里,究竟怎样理解华为,怎样阐述华为,是在北京新世纪饭店的咖啡厅开始的。1996年5月,任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京,约见了起草人黄卫伟和包政,并在那里讨论到凌晨。任正非很明确地提到,在两位教授拟订的初稿里只强调了约束,而没有解决动力问题,华为要获得更大的成功,还需要什么内在的推动力?基本法是一套原则,无论华为扩张到哪里,都可以移植过去。

 

  "华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。"这是《华为公司基本法》第一条,是中国企业在实践中探索职业化管理的开始,也是未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的第一次。

 

  《华为公司基本法》,中国首部公司管理基本法,共计6章103条,全篇弥漫着任氏风格的煽情、辩证,而又实用主义的色调,分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述,观念突出,但极少出现明确的数据和目标。

 

  当其它中国企业都在为暂时的胜利而自得、顾不得想什么是公司始终不变、什么是需要随机应变的东西的时候,只有这家公司在试图清晰、系统地表达他们在顺利和失意的时候都谨记不忘的光荣与梦想。正是这些恒久不变的理念,才可能使华为度过一个个冬天,又迎来一个个春天,在局部的起落中实现持久的成功。

 

  伟大的公司深知,更重要的是知道自己是谁,而不是要去何方,因为随着周围世界的改变,自己要去的地方也会改变。譬如,领袖去世,产品过时,新技术涌现,管理时尚更是朝花暮月,但核心理念,却能作为动力的源泉,当它被恰当地--譬如生动、形象、激情、感染力--阐释,就会变成一种近乎宗教的动力,生出永恒不变的指导和激励。

 

  与核心能力,企业战略等相比,企业的核心经营理念是真正恒久的,它往往只有几条,却是在企业的成长过程中把组织聚合起来的粘合剂。要想知道什么是核心价值,企业的核心人物可以想象这样一个问题:如果某一天早晨醒了,自己的核心团队的人都中了数目巨大的彩票,他们挣钱不再成为工作的理由的时候,你用什么来激励这些人日以继夜地工作?这个公司存在的理由和价值是什么?这两个问题的答案的确认,就是对公司DNA的确认,这种DNA是企业成长、传宗接代乃至复生所需要的遗传密码。譬如,日本索尼公司在1950年代就确立了核心理念:核心价值观是"日本文化和国家地位的提升,成为时代先锋,鼓励个人的能力和创造力",核心目的是"体验发展技术造福大众的快乐"。它的宏大蓝图是,"成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象。"

 

  在中国,真正意义上的企业只存在了20年左右。很多企业也有核心理念,但有些建立在时髦、讨人喜爱的词汇上,有些则根本则模棱两可,有些更不能称之为愿景--因为经不起时间的考验。把真正具有愿景的公司与其它公司区分开来的,不是经营理念本身的内容--这些东西可以随机应变和与时俱进,而是被一代又一代的员工真心信服的某种矢志不渝的东西。

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