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日新月异的今天,如何面对管理时尚
日新月异的今天,如何面对管理时尚
来源:中制冷设备网    2010-1-8
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         无奈的变革

 

  米勒和哈特威克(MillerHartwick)研究发现大部分管理时尚具有以下的特征:简洁(易于记忆,便于通过简单的词汇传播)、操作性强(具体指导管理者应该做什么)、虚伪地鼓励(承诺结果,如效率、业绩等)、以偏概全(万能药,在任何情况下似乎都能应用)、易于分割(可以片面地应用,某些功能可以嫁接到生产过程中去)、符合潮流(把目前存在的主要问题当做管理领域的基本问题)、表面新颖(将旧思想重新包装成新思想)、被权威承认(从管理权威及其信徒而非事实那里获得支持)。这些特征使得那些迫切希望提升企业绩效(最终为了提高自身回报)、并且有点病急乱投医心态的管理者极容易将管理时尚视作灵丹妙药。但是所有管理时尚又具有一个所有管理者不喜欢的特点,那就是要求组织进行变革。

 

  笔者曾经用博弈论模型分析得出在某种新颖的管理时尚出现之初,众企业一哄而上、争先恐后地对其加以应用是最合理、最无奈(未必最优)的选择。由于不能在短时间内检验管理时尚的效果,管理者不得不按照管理时尚的要求进行管理变革。

 

  目前众多的管理者将“创造性破坏”(creativedestruction)作为座右铭,他们的口号是“要么变革,要么死亡”(changeorperish),他们用“变革总是有代价的”(nopain,nochange)来为自己寻找借口以及安抚那些受到伤害的员工。最后导致为了变革而变革,破坏日益增多,创新却越来越少。企业患上了“变革综合症”:人人自危而不是朝气蓬勃、人心涣散而不是团结一致、加速变革而不是平稳变革。

 

  这样下来的结果往往会违背管理者的初衷:除了管理者本人,几乎所有员工都反对管理时尚带来的变革,因为按照管理时尚的要求,肯定会有成员的利益受到损害(但又不确定是哪些成员)。最后,管理者似乎也成了一种时尚—他们平均只在某个管理职位上待两年。

 

  管理时尚为什么要求变革

 

  上面提到管理时尚要求组织进行变革,这很容易理解。仅仅温和地对企业提供建议,管理者往往会怀疑它的可靠性,因为他们看过太多的一般性的、无懈可击的忠告和建议,他们需要的是与众不同的、颠覆传统的、快速见效的管理技巧。管理时尚制造者更能体会管理者的这种心理,同时也可以为自己留下退路。如果企业应用管理时尚没有取得预期效果,那是因为企业没有管理好应用管理时尚带来的变革,而不是管理时尚自身有问题。用一句流行的话来说,不是种子出了问题,而是土壤不好。

 

  笔者收集到的一些数据确实是让人心痛的。汉默和钱皮(HammerChampy)研究发现,70%~80%的企业应用企业流程重组(BPR)都失败了。著名IT调查公司Gartner(该公司于1999年提出了CRM)报告称,55%的客户关系管理系统(CRM)以失败而告终。贝恩公司2001年对四百多家实施CRM的企业进行了调查,发现有五分之一的企业认为它们的CRM实际上损害了客户关系。即使如此,Meta公司调查发现美国CRM软件市场需求从2002年的200亿美元猛增到2003年的460亿美元。毫无疑问,管理时尚的制造者是这场运动的惟一赢家。

 

  越来越多的企业应用越来越多的管理时尚并且导致越来越多的失败,以致有人开玩笑地说:“不应用管理时尚是等死,应用管理时尚是找死”,这种“飞蛾扑火、前赴后继”的现象确实使人哭笑不得。

 

  管理者的正确认识

 

  一流的企业自己超越自己,二流的企业自己超越别人,三流的企业让别人超越自己。那些被我们称为“榜样”的优秀企业,它们在最初起步的时候,往往是将最优秀企业的某些特长作为“标杆”进行学习和超越,而不是应用其他企业也在应用的管理时尚。笔者认为管理者应该按照以下四点对待管理时尚。

 

  (1)冷静、冷静、再冷静。这是对管理者的第一个要求,也是最基本的要求,因为现在的管理者已经很难做到保持冷静了。企业内外对管理者的要求似乎更加苛刻了,做出成绩是管理者的职责,犯错误却是不可饶恕的,这导致管理者往往带有神经质的小心翼翼,或者怀有大赌大赢的侥幸心理。在某种“新颖”的管理时尚出现之初,很多管理者不能保持冷静而变成了追星族,盲目地上项目后又不能长期地、彻底地执行,最后怨天尤人——这几乎成了企业界的标准描述。

 

  (2)加大对技术人员的授权。企业中最理性对待管理时尚的要数技术人员了,他们不仅对某种管理时尚拥有比较深入的认识,可以辨别其中深奥的技术准则的真伪,而且可以发现同类管理时尚的共同特点,使得管理者不被走马灯似的、实际上改头换面的管理时尚迷惑。无论应用与否,管理者都应该在技术人员的帮助下正确认识某些管理时尚的价值,而不要一意孤行地鲁莽行事。管理者在应用管理时尚之中的角色应该是资源提供者,而不是决策者。

 

  (3)鼓励员工、但不要损害他们的利益。企业员工学习管理时尚的原因有两条,一是提高自身能力,二是获得学习的权利(因为其他企业的员工也在学习管理时尚),有时候后者要占上风。管理者对此应该具有清醒的认识,一方面不能剥夺员工这种看似无理的要求,另一方面要利用这种机会调动员工提高能力的积极性。具体做法有:适当地允许试错、和员工坦诚对话、激励员工要言之有物、摒弃两难困局追求两全机遇、管理者以身作则等。

 

  (4)挑选最合适的管理时尚。尽管鱼龙混杂,但是管理时尚之中还是有很优秀的,比如德鲁克提出的目标管理(MBO)、戴明的质量管理(QM)。如果企业自身潜力确实已经充分发挥,并且可以承担应用管理时尚失败的风险,那么认真挑选最合适(未必最好、最新)的管理时尚作为企业进一步提升绩效的跳板也是合理的选择。卡森(Carson)等学者就建议企业应该从以下八个方面来综合测评管理时尚的效果:宜于操作性、变革性、以人为本、注重生产、组织需要、成员接受性、流行范围、高层执行压力。既然选择了好的“种子”,就要调整“土壤”适合“种子”生存。

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