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如何迅速推动企业规范化运行
如何迅速推动企业规范化运行
来源:中制冷设备网    2010-1-4
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   一、进行试点


        为了保证企业规范化管理方案实施的严肃性和成效,在全面铺开之前,必须进行试点。进行试点包括四个方面的工作。


  1、选择试点


        选择试点也就是选择一个典型的具有代表性的单位、部门,首先在那里贯彻实施方案。试点要通过认真的分析筛选,不能随意确定。


  选择试点的依据有以下四个方面:


  ■  方案所针对的问题在这个单位、部门反映得比较突出。由此可以测定方案对问题解决的力度,即能否最后通过方案的实施来解决所存在的问题。


  ■  这个单位、部门对这一工作理解准确、完整,并积极支持。只有对这一工作理解准确、完整,并积极支持的单位、部门才能相对减少方案试点贯彻的阻力,不会因人际关系的原因而导致方案试点实施的中断。


  ■  所选试点的工作最必须适中。不能太大,太大可能会使试点的时间拖得太长,导致整个企业规范化管理的实施时间拉长。但也不能太小,太小缺乏代表性,会使试点所获得的经验性信息不足以为推广工作提供指导。


  ■  所选试点要相对集中,不能每个系统都选择独立的指点。否则试点之后仍然存在不同方案的贯彻实施过程中的协调合配合风险。


        选择试点可采取自主申请的办法,即由单位自主申请之后,再由企业整体规范化管理实施委员会平衡筛选确定。通过试点选择的自主申请,通常可以检验培训工作的成效,以及各级各类员工对这项工作的理解和态度。如果没有一个单位自主申请作为试点,说明动员工作做得不扎实,培训的效果也没有落到实处,这项工作还没有得到员工的充分认同、支持和积极参与。在这种情况下必须重新补上动员和培训两课。只有至少有三分之一以上的单位、部门自主申请作为试点首先贯彻方案时,才能进入这一阶段的工作。有充分多的单位自主申请试点后,企业整体规范化管理实施委员会可根据前面四个依据来选择确定试点。


     2、在试点单位贯彻实施方案


      试点确定之后,由企业整体规范化管理实施办公室协调集中力量,到试点单位来贯彻落实实施方案。企业整体规范化管理委员会成员必须抽出三分之一的时间,关注试点、指导试点,随时随地为试点过程中所发生的问题提供解决办法。项目系统设计师必须集中到试点单位上,直接动手与试点单位的员工一同实施方案,一方面提供技术方法上的指导,另一方面又可获得实践操作上的一手经验和技巧,为下一步独立地指导方案的实施积累经验。


       3、进行是效果评估


      当实施方案在试点贯彻实施一段时间(如三个月)之后,就可对试点的效果进行评估。评估方式有二:


  一是就方案针对的问题进行分析:


  ■  问题是否真正解决?
  ■  问题是否还在发生?
  ■  问题急促发生的原因是什么?


         即使方案所针对的问题已不再发生,也并不能说这个问题已经彻底解决,因为问题的发生本身带有随机性和阶段性。这就有必要进一步分析问题发生的原因是不是已通过方案的实施得到了消除。


         二是就试点前后员工的态度和意见进行对比分析。在试点开始前和试点贯彻一定阶段后,可对同样的问题,向员工进行无记名问卷调查。企业有自己局域网的可在网上进行,没有的可以通过公开发放问卷而匿名回收的办法,进行问卷调查,其目的在于让员工大胆真实地发表自己对这一工作的意见。


       调查的内容要尽可能简单,一般要求集中在以下十个问题上:


  ■  你对企业的发展前途是否有信心?
  ■  你对你单位目前工作的效率是否满意?
  ■  你对你的上司主管的工作作风是否满意?
  ■  你是否和你的同时经常就企业和单位的工作进行私下议论?
  ■  你工作的心情是否舒畅?(你对现在的人际关系是否满意)
  ■  你是否经常想到你工作所服务的对象和客户的利益?
  ■  你是否对你工作的目标明确并且有信心?
  ■  你是否有人关心你的工作、生活和学习?
  ■  你是否经常感到有一种内在委屈没法与人诉说?
  ■  你是否在将你从企业获得的满足与他人相比之后会感到不平?


        以上问题在试点前后要保持一致,尽管这十个问题的内容比较抽象,但如果前八个问题的肯定回答和后面两个问题的否定回答的比例发生变化,就可以说明方案已起到了作用。以“前八个问题的肯定回答和后两个问题的否定回答”为标准,试点前后相(续致信网上一页内容)比,选择的人数比例上升10%,方案实施就是成功的。因为方案实施后在较短的时期内就可让员工从内心感到有一定的变化,这就是说明这个方案在调动员工的积极性,增强企业的凝聚力方面已经起到了一定的作用。


        通过这两种方法的评估,如果结果没有达到预期的目的,其原因可能有两个:一是试点时间过短,变化还没有充分体现出来;二是方案本身存在缺陷,并没有真正解决企业管理中的问题。如果是后者,就必须进一步对方案进行调整修改,并再次试点后推广。


         4、总结试点经验


         试点结束后,要对在试点上贯彻方案的具体做法做一个回顾性分析,把有效的做法作为经验记录下来,在下一步的方案推广工作中予以借鉴;把无效的和失败的做法逐条总结罗列出来,以避免在方案推广过程中犯同样的错误。试点总结完成后要形成一份方案实施过程指导提纲,为了方案的推广提供具体操作方法上的指导,以避免走弯路。


         二、方案推广


       如果试点一切都顺利,方案推广工作也就简单了。这时要做的事情主要是对企业整体规范化管理实施的专业技术力量进行重新分配。试点时,专业技术力量都高度集中,但在推广时必须将通过培训和试点积累了经验的专业技术力量分散统筹搭配。


       一般而言,至少要保证每一个较大的单位和部门都有一个项目系统设计师为之提供方案实施的技术指导。其实,这个问题在培训工作开始之前就应该考虑到,即选拔项目系统设计师时,就尽可能照顾到不同的单位和部门都有相应的人参加。一方面他们的参与本身就可以为企业整个调查研究活动提供方便,另一方面,让他们全面掌握相关技术之后回到单位开展工作,又可以获得情况熟悉、业务熟练的方便。比如业务流程管理规范化的实施,既要求对其业务充分熟悉,又要求能熟练地运用业务流程管理的相关分析技术。所以,只有事先考虑好这些问题,才能保证整个工作的顺利进行。


       在笔者的实践中感觉到,这种项目系统设计师是企业的中高层管理力量的一种开发和储备。一般在企业整体规范化管理实施完成之后,大都可以赋予更重大的责任,让他们在相关的单位、部门至少担任副手的职务。


        在方案推广工作中,首先必须时刻关注的问题是;是否存在方案实施损及其既得利益的人,在试点阶段就放风点火,造舆论抵制方案实施的情况。如果这种人的活动能量较大,往往就会影响、蒙蔽一大批人,从而形成一个相对较大的阻碍力量。在发现这种问题时,一方面要加大方案内容的宣传力度,甚至直接让更多的人参与方案的讨论,让他们理解认识方案的实施与他们个人长远利益的关系;另一方面,对无事生非、造谣惑众的人要给予严肃查处。即使这个人是企业发展中不可缺少的力量,也不能过于迁就。因为如果他把自己的利益凌驾于企业整体利益之上,最终都会给企业的发展带来损失。当然对这种人首先仍然是做思想工作,给予教育。如果阳奉阴违,就必须做出组织处理,包括接触植物,甚至辞退。


         第二个要关注的问题,是如何实现企业整体规范化管理的实施工作与企业运行的统一。在任何情况下,都必须做到两不误。因此,必须对这两项工作进行统筹安排,尤其不能让规范化管理的实施工作直接或者间接地影响了企业的正常业务。要做到这一点,关键是要做好员工的思想工作,在得到他们支持的情况下,让他们牺牲一点休息时间。


         这个时期也可以说是企业发展的非常时期,企业员工不能过于斤斤计较。要让他们明白,企业整体规范化管理工作不仅会给企业的发展带来力量仪,也可以通过实现企业的稳定发展来保证每个员工的利益。所以,每个员工有义务牺牲一些短期利益。这也是检验员工的向心力的好时机。如果有个别的人不能摆正个人短期利益与长远利益——企业持续发展的利益关系,这种人终究会成为企业利益的背叛者。对这类人永远不能过于迁就。


         第三个要关注的问题是,不同系统的规范化管理的协调、先后衔接问题。这个问题在试点阶段一般很少发生。因为试点时,整个企业都可以为试点的正常进行提供支持,并且涉及的面相对较窄,所以,发生衔接矛盾的情况会很少。但在方案的实施全面展开时,这种问题很可能会发生。如果没有周密的计划,往往会给企业的正常业务开展造成振荡性的影响。所以我们在大纲中就强调了这一点,要对这个问题事先做好安排,在实施阶段必须严格地按照既定方案实施,尽可能把衔接协调的负面影响降到最低限度。


          三、 完善规范


        企业规范化管理不等于建立企业的制度文件规范,但企业规范化管理最终都必须落到企业制度规范文件的完善上来。而企业规范化管理实施方案并不等于企业制度规范的全部内容,它更多的是在管理的方法和活动安排上的协调和统一。具体实施之后,还必须在实践检验的基础上,按照方案的要求,把所有的行为规范都以文件的形式确定下来。方案的重点放在怎么改,怎么完善的工作上,而制度规范则是把这些内容都具体化行动的根据,是在完善相应管理改革之后的具体运作规范。


         只有完成了这一工作,才能够真正保证企业的运行有序,活动有据,使企业的每一个活动和工作都有明确的标准,企业管理的效率也才可能大大提升一步,并最终把这种做事方式稳定下来,变成每个人自觉遵守的行动规则。


          这些制度规范文件包括十类,这十类制度文件我们在前面已作过说明,这里不再重复。


         但这些制度规范的内容并不是在企业整体规范化管理实施方案之外另做一套,而是对这种规范化管理方案实施过程的一种文字记载。从这个意义上讲,企业的制度规范文件并不是人写出来的,而是由企业做出来的。

 

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